Airbnb 這樣獲得前一千位顧客!創業初期挖掘客源的 7 個原則

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圖片來源:Nikita Vantorin on Unsplash

我們可以藉由觀察新創事業如何起步,來發現獲取顧客的基本原則。

讓我們思考 Airbnb 是如何獲取它們前一千位顧客。2008 年,三個朋友切斯基(Brian Chesky)、蓋比亞(Joe Gebbia)與布萊卡斯亞克(Nathan Blecharczyk)住在舊金山,從事設計師的工作。該城市即將有個大型的設計會議,而旅館空間十分有限。所以切斯基、蓋比亞與布萊卡斯亞克決定出租他們的閣樓賺點外快。

他們架了一簡單的網站,上面放了閣樓的照片,承諾早上提供房客家常早餐。在第一個週末有三個租客向他們承租閣樓,每個人支付了80 美元。沒多久切斯基、蓋比亞與布萊卡斯亞克開始收到來自全世界的電子郵件,他們知道自己發現了一個絕佳機會。三個月後,他們成立了自己的新創事業,時間正好是2008 年在舊金山舉行的民主黨全國代表大會,這個活動讓他們的網站多了不少房東與房客。

了解大眾的習慣,成為顧客的新習慣

一開始,Airbnb 網站的房源很少,創辦人不確定能怎麼克服這個問題,但他們知道自己需要什麼─大量的閒置套房、閣樓甚至整棟房子,來吸引人瀏覽網站。結果發現想租房子的人遠大於願意在網站上出租空房的人,原因是許多人一開始都對「把家租給陌生人住」的點子感到不自在,更核心的問題是潛在房東不願意踏出第一步,四處宣傳他們的房產。(創業成癮,施振榮談創新創業激勵計畫:「沒有一天不困難,也沒有一天想放棄」

因此,創辦人決定幫他們做這項工作。Airbnb 提供把房產列在Airbnb 的用戶,把資訊刊登在美國分類廣告網站克雷格列表(Craigslist)上的機會,即便克雷格列表並未批准這麼做。Airbnb 也反向利用用自動化的方式聯絡克雷格列表上的房東,請他們把房源登在Airbnb 上。

克雷格列表擁有一項Airbnb欠缺的資產:大量的用戶基礎。Airbnb 知道想要尋找非標準化、不同於飯店體驗的旅行者會從克雷格列表搜尋合適的短租套房,這使得克雷格列表成為Airbnb 最合適的供應者。因為Airbnb 上的房源往往比克雷格列表上的其他房產更能達到客製化需求,有更仔細的介紹與精緻的照片。Airbnb 因此在克雷格列表的用戶中脫穎而出。(新創業者如何點石成金,讓 IP 變資金?

Airbnb 創辦人實驗許多策略來吸引租房者造訪他們的網站,他們發現在一個城市成功的策略,在另一個城市可能完全失敗。在Airbnb 首批非美國目的地之一的法國,Airbnb 員工在數個地區做了A/B 測試。在法國一半的城市或鄉鎮,他們用低技術與難以規模化的方式親身造訪並推廣Airbnb,他們採取兩到三人一組,向已經在那市場的少數用戶解說Airbnb 的情況。他們舉辦派對與說明會,在城鎮各地擺攤、張貼傳單,還向顯示租房興趣的每個人取得聯絡方式。之後,他們跟進提供更多資訊,為潛在房東創造一個房源說明供他們審閱;在另一半的法國地區,Airbnb用Facebook 廣告來鎖定潛在房東。

後來,他們列出使用非網路廣告方式,即舉辦派對與說明會、設立攤販等當地活動的成本與使用網路投放廣告的成本,再比對兩者所帶來的房源,他們發現採取低技術、非規模化策略的城市與鄉鎮,每個獲取成本比另一種策略低了五倍。(拿「別人的錢」來圓創業夢,或許沒有你想得那麼難?

到了2009 年夏天,Airbnb 在一些地區成長的非常快速,但在重要的紐約市場卻沒有顯著的成長。為了了解原因蓋比亞與切斯基親自飛去紐約,並按照慣例使用自己公司的服務向當地24個房東預定房間。創辦人很快就發現,紐約的房東上傳Airbnb的環境照片品質不太好。

於是切斯基、蓋比亞與布萊卡斯亞克租了一台5,000 美元的相機,挨家挨戶幫紐約的房源盡可能拍出專業的照片。到了那個月底,Airbnb 在該城市的營收翻倍。這些高品質的照片讓促使其他房東為了競爭,也跟著貼出更高品質的照片以吸引租客。他們這個看似有些莽撞的舉動反而為他們的平台建立了物件照片的最低標準,未來新加入的房東至少要拿得出這個水準以上的照片,才有可能吸引租客。

Airbnb 創辦人利用這項策略,確保他們的網站在早期能有一定數量的房源,加強了他們的供給面。這讓他們得以吸引並維持需求,之後又吸引更多的房屋出租。企業成長的巨輪終於開始運轉─一開始很慢,但過陣子就以驚人的速度往前衝,這些策略使得Airbnb 在往後幾年獲得巨大的成長。

7個原則找到你的前1,000名顧客

Airbnb 的故事格外有趣,因為該公司創造需求並不是單單基於一個創新的點子。許多網路企業早就提供短期民宿,其中包括HomeAway、VRBO 與Couchsurfing。但只有Airbnb 讓用戶群快速由零成長到數千,之後甚至到數百萬─這證明了它在培養第一批顧客的能力。

所以,創業家可以從Airbnb,以及延伸來說如Etsy 與Uber等其他快速成長市集,學到什麼早期的顧客獲取方法?分析Airbnb 的故事,你可以看到以下七個原則發揮了作用:

1.一次獲取大量顧客

一個接一個獲取用戶耗費太多時間。小型新創公司必須一次獲取大量顧客,如Airbnb 在爆滿的會議期間挖掘克雷格列表的用戶群一般。Uber 與Etsy 也在早期就採用這個策略。Uber 在體育賽事與演唱會時提供顧客服務,那時許多人都想搭車。Etsy 創辦人造訪大型手工藝博覽會來推廣他們的網站,在每個博覽會上與全部的手工藝達人簽約。

2.不要直接面對競爭對手

新創公司應該避免成為老字號企業的靶子。不要瞄準他們的顧客;相反的,尋找他們無法或不想服務的顧客。演唱會後需要計程車的人數超過計程車公司所能負荷的量;同樣的,當大型活動如民主黨全國代表大會在當地舉辦,旅館幾乎全部客滿。在這些情況下,像Uber與Airbnb 搶得多餘的需求從而躲過巨人的監視。直到他們在市場上站穩腳跟,巨人就很難趕上。

3.採用非規模化策略

大型科技公司往往沉迷於追求規模化策略。如果一項策略無法對數千或數百萬顧客奏效,這些公司就會把它視為糟糕的投資。專家往往建議新創企業也這麼做。然而新創企業與大型科技公司的需求不同。新創公司極度需要這前十位顧客,然而大型公司對於只把十位顧客加入既有的龐大顧客群,一點也不在乎。就如Airbnb 大膽走入別人家,並聘請攝影師拍攝專業照片,或是像Etsy 把人員送去博覽會,新創市集讓人加入的過程無比便利。想成立顛覆型事業,就要聚焦於那些看起來能奏效,而且能洞察顧客與他們需求的策略,不論這些些策略一開始的影響力有多小。在公司生命週期的後期規模才會成為問題,如果你在早期就缺乏顧客就沒有規模化的基礎。

4.培養早期顧客

最初的顧客對新創公司幫助很大,而他們與公司的關係也極度脆弱,一個不小心顧客就消失了。如果他們留下來,就像Uber、Airbnb 與Etsy 的顧客,他們能幫你吸引更多用戶,創造強大而間接的網路效應,做為成長的引擎。如果你要成立一個雙邊市集,在進攻需求面前,要先專注於獲取供給面的顧客。提供所有顧客最佳的體驗,不論你這麼做是否能賺錢或規模化。這項早期投資將衍生紅利,你的第一個顧客做的遠比付錢讓你的事業營運還多。

5.運用低技術的離線工具

科技新創公司往往不考慮離線的顧客獲取工具,像是組織活動、創造現場營運或是鼓勵用戶與友人談論他們的服務。然而,Airbnb 採用這樣的工具,刺激了它早期的成長。只有時間拉長公司成長速度穩定,它才轉向網路上的顧客獲取管道。

6.優先考慮營運而非技術

技術可以協助業務流程擴展,但往往無法讓它們在一開始起飛。一個顛覆型事業要成功,它必須奏效、樸實且簡單。網路平台必須媒合供給與需求,這件事從一開始就不能期待單用技術即能完成這項困難任務。Uber 挨家挨戶邀請第一批駕駛者註冊登記。Airbnb 對租房者也是採取同樣做法,當Airbnb 說服人們開放預約住自己的房子,他們的員工就會不厭其煩為每個房子找租客,畢竟唯有平台經理人積極地掌握買方並且找到供應方交易才能發生。否則買方與供應方可能無法媒合,他們就永遠不會再回到這個平台。任何致力吸引顧客的顛覆型新創企業,都必須一次取悅一個顧客,只有在這之後技術才能加速這個流程。

7.從顧客的角度來看你的業務

我已經強調透過你顧客眼睛看顛覆的重要性。這點在有著不同顧客的網路市集更是如此。Uber 與Airbnb 的執行長都經常使用自己的服務,來了解與體驗用戶的感受。他們也藉著開車與出租房屋,確保自己理解供應方面臨的挑戰。任何想要吸引顧客的新公司,都必須從顧客的角度出發進行營運上的調整,降低兩種顧客付出的人力、時間與金錢。

解構顧客價值鏈

本文節錄自天下雜誌《解構顧客價值鏈》一書,作者為泰利斯.特謝拉、格雷格.皮霍達