基層也要有業主思維!Amazon 為什麼鼓勵員工參與領導?

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圖片來源:Sebastian Herrmann on Unsplash

編按:本書作者史帝夫‧安德森,以新創視角,分析貝佐斯致股東信並濃縮箇中精華,揭露Amazon的14條事業成長原則,本篇探討其中之一的:倡導業主精神。

對你的工作展現業主精神,這並不是一個獨特的概念;在企業界,人們常抱怨他們的團隊成員對自身的工作沒有展現足夠的業主精神。不過,在亞馬遜,貝佐斯及其團隊把「業主精神」帶到一個完全不同的層次。

亞馬遜不是鼓勵員工對他們的工作展現業主精神,而是要他們實際上像公司業主般思考。

貝佐斯希望公司的所有人員──從第一線員工到高階主管──像業主般思考。業主思考決策的長期含義與影響,而非只思考短期的季獲利或沒有持久價值的快贏。亞馬遜評量員工是否像業主般行為,業主不會說:「這不是我的問題」。

貝佐斯在2002年致股東信中開始使用「shareowners」一詞來指稱亞馬遜的投資人,而非只使用「shareholders」。本質上,投資人確實「擁有」一部分的亞馬遜公司,他們應該覺得自己是業主,而非未擁有公司股權、只想要財務利得的房客。

貝佐斯在2007年致股東信的開頭把往年的「To our shareholders」改成「To our shareowners」,以強化他的這個理念,而且,從此以後,每年的致股東信都使用「To our shareowners」。

抱持業主心態,確實把自己視為一個業主,這觀念顯然是創造一個追求長期持續成長的公司文化的要素之一。(Amazon 連貨品包裝也有策略!這種作法讓顧客不再「拆封怒」

如何倡導業主精神

貝佐斯如何倡導業主精神呢?以下是他及亞馬遜採行的一些做法。

稱呼人們為業主。他倡導這項觀念的簡單、但有效的方法之一是透過語言,把「shareholders」改為「shareowners」,強化亞馬遜的一個基本信條:投資人不是局外人,而是局內人。

配發公司股票給員工。當員工擁有公司股票時,他們更可能覺得涉入公司利益,有個人的所有權。

決策。遵循亞馬遜模式,授權員工做出第二類決策,當員工能夠代理公司做出決策(尤其是幫助顧客的決策)時,他們更可能覺得被賦權,這是和公司的價值關聯起來的重要方式。

會議。遵循亞馬遜模式,會議強化公司的「共同目標」;使用六頁敘事體格式,讓人們能夠契合團結成一支團隊,為一個共同目標或構想而合作,因而促進業主精神。(你還在用PPT提案嗎?試試亞馬遜的「6-pager」報告法,讓重點一目了然

創造發明與創新的機會。在亞馬遜,發明及創新被視為當然,公司期望人人留心尋求改進之道,尤其是在工作時。

鼓勵領導。亞馬遜期望人人肩負起領導角色,所有新進員工都會獲得一份「亞馬遜領導準則」副本。員工在展現領導時,將獲得公司的支持,而且是實際的支持,不是口惠。(這並不是說他們百分之百成功,不過,這是他們渴望與追求的境界。)

給予「選擇退出」的機會。員工加入及續留於公司,應該出於他們本身的意願。

「離職金」(Pay to Quit)是網路鞋店捷步(Zappos)發明的,亞馬遜物流中心仿效此做法。這制度相當簡單,我們每年提供一次機會,付錢給自願離職的員工。第一年提供的離職金是兩千美元,年資增加一年,可多拿一千美元,最高給予五千美元。但此方案的標題是:「請別接受這提議」,我們希望他們別接受這提議,我們希望他們留下來。為什麼要推出這專案呢?目的是鼓勵員工花點時間思考他們真正想要什麼。長期來看,員工勉強留在他們不想待的地方,對員工本身或公司都無益。──2013年貝佐斯致股東信

不要求方式都獲得一致贊同。為此,亞馬遜要求包括貝佐斯在內的所有員工奉行「不贊同,但執行」準則。縱使非所有人都贊同一項決策,但不贊同的人仍然有可能加入行列,一起朝向相同目標努力,所有人有共同目標:做對顧客最有益的事。

貝佐斯在2016年致股東信中提到,他對於亞馬遜影視工作室(Amazon Studios)的一個原創劇提案並不是很有信心,部分是因為他本身對此的興趣程度,部分是因為其商業條款不夠好。他在信中寫道:

但他們有完全不同的看法,想要把這原創劇付諸執行。我馬上回覆:「我不贊同,但執行,希望它能成為我們製作的作品中最多人觀看的一部。」試想,若該團隊必須等到完全說服我,而非只是取得我的信諾的話,這決策流程將會被減緩多久啊。

本文節錄自大塊文化《貝佐斯寫給股東的信》一書,作者為史帝夫.安德森、凱倫.安德森

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