「數位轉型」是這幾年各行各業都掛在嘴邊的詞,但該怎麼轉、先轉什麼、選擇什麼工具,種種抉擇不停考驗決策者的智慧。該如何找出最重要且迫切的轉型策略,將有限的資源與時間投入在對的客群、通路、工具上?

《未來商務》此次專訪三商家購董事總經理邱光隆,在經歷 2019 年導入 ERP 系統的挫折,到 2020 再度交出亮眼成績單,這條不間斷的轉型之路,邱總分享他的策略選擇與執行的成果。

數位轉型怎麼選工具?不是最新的就最好

Q:數位轉型是個很大的題目,在做出每一個決策之前,您如何思考評估做與不做、怎麼做、做到什麼程度?

A: 怎麼決定做什麼、不做什麼,也是我常跟董事、股東們聊到的議題,真的不容易。雖然美廉社是在社區裡跟顧客很接近,看起來數位轉型對我們來說並沒有像其他產業這麼迫切,但我們還是會焦慮,如果不跟著走,會不會有天被消費者拋棄?

轉型在營運上的修先順序,我們在意的首先是工具的純熟度,再來是消費者有沒有強烈的需求。

例如,IoT 的使用我們認為是跟零售比較相關的。去年美廉社開始做電子標籤,現在引進到 300 多家店裡,用在蔬菜水果的標價上。因為蔬菜水果價格常常變動,之前需要時時更換價格標籤,現在系統按一按就改好了,可以節省店裡面的很多勞務。

電子標籤還有更大的價值是警示燈,因為生鮮產品效期很短,如果有警示燈提醒商品接近報廢期限,門市人員可以即時注意。未來這個訊息傳回總部,就可以從遠端做即時的監控,某家店裡面有很多紅燈,就可以發訊息給門市,請他們趕快處理。

以上是我用 IoT 來舉例,工具成熟我們就會開始投入。很多東西我們都有研究,但不一定這麼快投入,所以決定做什麼與不做什麼,工具的成熟度是很重要的因素。

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對於數位轉型工具的挑選,美廉社首重成熟度。
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雙軌並行,拉進「最近與最遠」的顧客

Q:您在 2015 年認為不急著發展電商,而是需加強實體的購物體驗,如今卻還是推出了「GO 美廉」平台。它在美廉社的佈局中有怎樣的定位?

A: GO 美廉是品項很有限的電商,我們也不應該做像 PChome 那樣的平台式電商。線上交易最大的成本是行銷費用(購客成本),但我們不用花這麼多行銷成本,因為我們是透過店員跟會員溝通。

說起來很簡單其實很難,經過三年多的努力,去年美廉社 779 家店,有 65% 的店都有會員用 GO 美廉,從去年底到現在一月份已經提升到 74%。以前沒有用關鍵的數據溝通,店裡很忙大家就按照慣性工作,先照顧佔營收 99% 的線下業績。現在我們用數據跟店長溝通,讓他們知道只有 35% 店裡的會員還沒有在 Go 美廉購物,他們就會緊張,加緊腳步跟上。

Q:面對不同年齡層顧客的數位化程度,美廉社如何因應?

A: 轉型這條路上,對於不同年齡層的客人,我們雙軌都做。一方面從最近的距離去做,就是我們的核心會員,慢慢教他們往線上去;另一方面拉近距離最遠的人,就是年輕的上班族。

美廉社有一大群中高年齡的顧客,習慣到實體店面使用現金,就順著他的習慣慢慢來。上面提到,Go 美廉推了三年只有 65% 的店面有會員使用,因為我們知道核心會員的消費習慣不會一瞬間改變,所以我們不用處罰的,告訴店長說「誰不推我們就怎麼樣」,不推線上也沒關係,就把線下的營收照顧好,願意多推我就多給你獎勵。

至於還沒有跟我們建立關係的年輕族群,是數位推動的重要目標。我們用 OFFICE Mart(美廉便利架)來接觸他們,透過手機支付收集他們的喜好,再推著他們往線上的兩條途徑走:一條是現在有的 Go 美廉,另一條是正在開發中,預計明年上線的團購功能。

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美廉社無人貨架(OFFICE Mart)進駐企業辦公室,上班族透過美廉社手機 App 操作,掃瞄貨架 QR-Code 付費就可以把商品帶走。
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同業都在做的事,如何決定是否該跟進?

Q:許多零售通路加入外送平台,您怎麼看這股趨勢?美廉社是否也有這樣的計畫?

A: 美廉社最核心的客戶是走路三到五分鐘可以到店裡的,更遠的顧客就不是我們重要的核心客群。但消費者可能好奇在外送平台上看看,發現在家就可以買到一公里外的商品,原本商圈的地域性就被打破了,所以我也得在平台競爭,平台上不能沒有我。一公里外本來不是我的客群,但他在平台上也可能會跟我買,我們跟其他家就打平了。從消費者端的需求來思考很重要,所以我們也很快會跟外送平台合作。

Q:美廉社未來是否計畫發展自己的支付系統?

A: 支付是交易最大的摩擦力,客人付得不順就不買了。網路上是這樣,實體也常常是這樣。我們很早就接上第三方支付,幾乎全部的支付都接,包括 Pi 錢包、歐付寶,甚至橘子支付我們都有。消費者想怎麼付讓他怎麼付,這件事我覺得是關鍵。我常笑說對手的支付我也可以接呀,客人想用 PX Pay,當然也可以呀!

支付的動作跟自助結帳很有關係。你希望客人自助結帳,如果這不能用、那也不能用,那他就不會想用。消費者結帳的行為可以自己完成,就讓他自己完成。這個經驗也來自我們的 OFFICE Mart,讓客人直接用手機支付,也是用第三方的支付系統。

每個人習慣用的支付 App 很有限,自己再做一個絕對不是當務之急。除非其他的支付鎖住不能在我這裡用,那才有開發自家支付系統的必要,至少這三年內我都不會想要開發支付系統。

Q:美廉社會開發自己的 App 嗎?

A: App 非做不可,但太早做沒有用,我們會做但得一步一步來。我們想做的第一個App,是今年會上線的 OFFICE Mart App,有更多互動功能,可以團購、連上 Go 美廉平台。

我已經開始體驗 5G,速度真的很快。5G 的費率會慢慢降,所以未來兩年 App 會有更多的可能性,例如 AR 做實物展示等等,預計在最晚在 2023 年,我們會做出屬於三商家購的 App。

啟動轉型關鍵:組織中的「人」

Q:您認為零售業在轉型過程中,最大的痛點是什麼?在您帶領之下,美廉社如何克服這些阻礙?

A: 其實轉型最難的就是人,總部跟店面都一樣,在店裡相對更難。我自己常會用 Go 美廉,去店裡付款取貨就遇過三個不同的交易速度:五秒鐘、五分鐘、五個小時。

五秒鐘是我遇到的店員很熟悉流程,馬上就可以處理完畢。五分鐘則是店員曾經做過但他忘記了,所以需要翻一下本子或是打電話問區督導。五個小時則是店員完全沒有做過,甚至不知道公司有做線上購物,他只能請我先離開再回電給我。

在這方面,我們努力提供工具協助。成熟好用的工具非常多,例如有用 GO 美廉的會員數為什麼去年突然衝上來?跟我們努力推 LINE 群組有關係。加盟主透過 LINE 群組與顧客溝通,甚至把登入 GO 美廉的步驟做成教案和客人分享。

我覺得這是工具跟時間的問題,我們需要一點等待的時間,也想辦法用店面熟悉的工具來做這些事情,一步一步來,當然這沒有停止的一天,一停就又恢復原狀了。

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Q:您剛剛提到轉型過程中,最難也最重要的是人。對於總部的管理,有做法可以分享嗎?

A: 我之前一直覺得公司內部的溝通做得很好,一直到我們 2019 決定導入新的 ERP 系統,決定五月要開始 kick off,顧問提過幾次他們擔心會發生的狀況,但我個別找負責主管來問,營運、IT、財務主管等各部門主管都說會充分配合,不會有問題。沒想到大家各自負責的部分沒問題,但問題出在中間的串接。

2019 年 5 月 1 日,所有的資料轉到新的系統,然後我們就瞎了,幾個月的期間完全無法即時看到數據,因此也不敢推新商品。直到 10 月我們現任的 IT 主管到職,他是 SAP 的專家,年底終於找到所有的問題,到 2020 年的第一季全部解決,之前真的天是黑的。

這個痛苦的過程,除了讓我理解組織的溝通問題很大,也有些很棒的事發生。有些主管自願跳出來主導溝通,我們成立一個 team 叫 PUT(Power User Team),因為 Power User 最清楚系統端的需求,他們開始跟 IT、顧問合作,不斷優化我們的 ERP 系統。

我們還有另一個跨部門組織是策略小組,後來改名叫「戰術小組」。特別提這件事,是因為改名是很有意義的。原本策略地圖是在會議中共同討論出來,可是落到每天的營運還是很難落實,大家還是習慣照舊方法做事。改名之後,把大分子變成小分子,店長就聽得懂戰術是什麼,聽懂後店面執行的動機也變高了。

透過這兩個跨部門組織溝通,加上我們不斷在內部流程改造與學習成長上努力,也找老師來為主管們上「突破習慣領域」的課,組織開始慢慢轉變,大家的滿意度也提高了。雖然零售業競爭真的很激烈,但我對今年充滿期待。


綜觀近來美廉社推出的新服務,都是以自身定位作為出發點,深入了解自己的消費者群以評估新工具導入的必要性,再進一步向外接觸新客。藉由一步步穩紮穩打的轉型策略,美廉社走出一條不同於競爭對手的新零售路線。