企業要想大幅度提高利潤,就必須要關注自身價值鏈。

為什麽客單價降到了傳統模式的六分之一,日本的「快剪」QB House反而更賺錢?QB House在過去的二十年間開設了數百家店,把一個簡單到不能再簡單的商業模式拓展到了日本本土以外的多個國家、城市和地區,讓每月上百萬人選擇它的服務,在成立幾年就實現了40億日元的年收入。模仿QB House商業模式的星客多,去年也拿到了1億元人民幣的B輪融資。

你知道嗎?用最現代化的方式生產一只小小的可口可樂罐,從礦石加工開始算起,需要3個小時的生產時間,但經過重重環節到達顧客的手中,卻平均11個月之久。整個過程還會累積產生24%的廢品。換句話說,企業投入到一罐可口可樂的資本,要11個月才能夠兌現。

儘管被電商、新零售模式的車輪再三碾壓,在零售行業的競爭日益白熱化的今天,為什麽在2019年的世界財富500強排行榜上,傳統零售商沃爾瑪仍然以5144億牢牢雄踞首位?

同時,我們也看到一些現象。

公司裡的每個部門每個人看上去似乎都很優秀、都很努力,從早忙到晚,996不行就997。銷量上漲了但是利潤卻下降了。

到處是庫存,30%的產線沒有生產,卻還有相當的訂單無法履約?

這裡改好了,那裡又出問題。企業裡的問題為什麽總像是「按下葫蘆起來瓢」,許多人忙著到處補漏洞?

回答以上問題,就要理解「價值流」,以及「價值流」分析可以帶給我們的幫助。

什麽是「價值鏈」?

企業裡有各種經營類型的活動,產品研發、生產、採購、物流、營銷、銷售以及服務等,表面上看是人和設備的活動,但在其背後,卻是企業的價值運動。

價值是商業模式的基因,研究企業的經營變化,一定要深入到基因層面去解讀。在我們眼中看到的各種類型商業模式,是它背後的價值定義所致。價值對應著客戶的某種需求。如果給價值一個定義,那麽價值就是客戶願意掏錢購買某種產品的動力。因此,價值實際上是由企業的客戶來定義的,是客戶的認知。如果價值大於價格,那麽這件產品在客戶的眼裡就是超值的。

價值的載體是產品,對於企業提供的某種產品而言,價值鏈就是一個產品經歷過的所有過程。包括:

  1. 由原材料供應到產品加工的生產過程,以及由生產到交付的物流過程,我們稱之為產品流

  2. 在產品流的運動中,對生產、供應起著指導、計劃和調節作用的信息流

  3. 以及在產品流和信息流背後起著支撐作用的資金流

資金流非常重要,它的流向、流速、流量等運動特徵,可以直接反映到價值鏈的所有層面。但我們做價值鏈分析的目的是為了企業運作層面的優化,所以在這裡我們把價值鏈解讀的重點放在與企業息息相關的產品流和信息流。反過來,產品流和信息流的優化,又會極大地影響到資金流。產品流和信息流,我們通常把它們放在一張圖裡看,再配以各類數據,因為只有從一個完整而系統的角度看,對價值流的分析才有意義。

價值鏈中企業的活動按照顧客對價值的認可度分為兩種:增值活動和非增值活動。增值活動是顧客願意付錢購買的那一部分。而非增值活動則是顧客不願意花錢的部分。我們做價值鏈分析的目的,就是在非增值的部分找到優化甚至消除的機會,有效地提升增值部分的比例。

1. QB House:快捷、衛生的服務

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QB House比傳統理髮店花費更少的時間、人力成本,卻創造了更多價值。
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一位顧客走入理髮店,一般會涉及到三類價值需求:

毋庸置疑,他的核心需求是把頭髮剪成理想的髮型。這是期望型需求。滿足了這類需求,他就會付款買單。

理髮店做生意,也一定要保證衛生和安全。這類需求顧客不會明確提出來,因為在他走進理髮店的時候,就假定這裡是可以滿足這個需求的。但是一旦理髮店出現讓顧客在這些方面有任何的不滿,他投訴甚至拒絕付費的概率就會很大,至少下次他不會再來,也就不可能再有回購率。這類需求叫做必備型需求或基本型需求。這種類類價值的提供企業必須有,因為所有的競爭對手都有。

另一種情況,在顧客走進理髮店後,女服務員對他講:「先生,您要是不趕時間,我先給您按按肩吧?免費的。」累了一天了,看著服務員溫柔漂亮誠懇的眼睛,他一定很高興,並且決定下個月還來這裡理髮。這就是魅力型需求。魅力型需求客戶事先並不知道,一旦他享受到了,就很容易變成回頭客。

要注意的是,時間長了,魅力型需求會變成期望型需求,甚至必備型需求。

為有效應對各種類型的需求,理髮店就需要配備更多的工作人員,租用更大的場地,有更加複雜冗長的流程,更多的技藝要求,更多的設備等等,來滿足更多的服務要求。所有這些都被經營者看作成本,分攤到價格裡。來理髮的顧客,發現不但理髮的價格變得很貴,店家還在不斷向他推銷根本沒有價值需求的服務,而且,他發現理一次髮所花的時間變得很長,於是時間就變成新增加的一項附加成本。這樣反向地催生了客戶新的需求:快捷、便宜。

下面是傳統理髮店和QB House的就最基本的剪髮這個產品的價值流分析與比較。

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比較傳統理髮店和QB House 理髮店的價值流如下:

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通過價值流分析,我們可以解讀到以下信息:

  • 顧客的價值訴求是理髮,在顧客的眼中,10分鐘的理髮環節是有價值的,他願意為之付費。因此,理髮是增值的企業活動。而其它的活動,顧客並沒有意願為之買單。
  • QB House的增值部分比傳統理髮店高兩倍還多,即企業投資被有效利用並可以變現的部分高達48%。客戶花費的時間等於產品的周轉周期,每過21分鐘,「快剪」的現金流賬戶上就會產生收入,而傳統理髮店同樣的服務產品要產生收入需要比這個時間幾乎要長三倍。
  • 傳統理髮店的流程工藝複雜,因此需要更大的空間布局、更多的設備和更多技能的員工,更容易導致員工的時間閒置,並由此帶來更大的人員管理複雜度以及相應的成本。在完成一項服務所投入的人工成本,傳統店要比QB House高兩倍多。所以,完成同樣的服務,傳統理髮店的成本要遠高於QB House。
  • 顧客在傳統理髮店裡所花的時間是在QB House的2.5倍,多出的時間並不能像在百貨商店那樣產生新收益,反而理髮店需要花費更大的投資來容留顧客,例如飲料費用、休息區等。
  • 產品和流程的複雜度與資源規劃不一致,以及工作量不均衡,是導致顧客等待的很大因素。等待就有可能造成客戶滿意度下降。QB House在客流尖峰期間也會有等待,但它通過可視化的信號管理(Andon燈),把等待的時間長短以清晰的信息明示給了顧客,並且把是否等待的選擇權也交給了顧客。這樣就避免了因為等待所造成的顧客對店家服務的不滿。
  • 雖然傳統理髮店的單價高出了「快剪」模式不少,但它的價格裡包含了店鋪租金、設備、閒置的人員、客戶容留成本等,所以帶給顧客的體驗價值率並不高。而且,幾乎沒有理髮店能按照全價收費,常見折扣在五折、六折甚至更低,所以店家的利潤率也不高。為了提升客戶的黏性,理髮店想出用會員卡的方式「綁定」一部分優質客戶,同時又無法為這部分客戶提供差異化的服務,反而導致了更大的不滿。

綜上所述,價值鏈比較告訴我們,QB House顯然比傳統理髮店在商業模式上有更大的優勢。

2. 多數的商業模式中,價值鏈是複雜的

通過第一部分理髮店行業的案例,價值鏈圖以一種全景化的視角告訴我們企業運營所涉及的必要信息,以及管理者制定戰略做出商業模式優化所必須關注到的信息。理髮行業的價值鏈相對是簡單的,經營主體基本只涉及到顧客和店家兩部分的互動。在很多的行業,尤其是實體制造業,從企業複雜的經營模式本身,會向外涉及到供應商的供應商,以及客戶的客戶,其價值鏈延伸的深度將更長,複雜度非常高,因此可供觀察和分析的數據就有更多。

當我們端著一聽可口可樂的時候,有沒有想過它經歷了冗長而繁瑣的過程,輾轉全球的許多地區,經歷11個月之久才到達我們的手上的。下圖所展示的,就是可口可樂價值流中的產品流。這是不完善的價值鏈圖,因為還缺失信息流和許多的數據。這裡通過一下這張產品流圖向大家展示下實體企業經營的複雜。

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擺在商店裡銷售的很多實體產品,都是經過了長長的價值鏈和各種的複雜後展現在消費者面前的。

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設想一下,這僅僅是產品流的步驟,如果加上信息流,將是一個非常龐大的網絡。這也是為什麽這類企業需要ERP、SAP之類的管理軟件幫助其管理複雜。但這類軟件也是由流程決定的,一旦被IT系統捆綁住,企業的流程改進也同時變得更加困難。這也是傳統實體制造業很難轉身的原因。理想狀態下,企業要實施任何的IT管理系統,應該首先通過價值鏈的優化,保證價值系統流動順暢後再用IT系統固化。但在現實中很少有企業有決心這麽做,管理者更願意購買看得到的東西,而不願和管理諮詢顧問打交道。

具體來看,一個完整的價值鏈長什麽樣?下圖是一個中型企業一個產品在工廠內的價值鏈圖,圖上紅色的爆炸符號是價值鏈中不順暢的地方,其中多數可以轉變為改善項目。

畫一個簡單的價值鏈只需要半天到一天的工作坊,但面對一個複雜的價值鏈,則需要一個團隊在專家的指導下持續一周甚至更長時間的努力。

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3. 沃爾瑪:要「省錢」不要「低價」

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重視顧客追求「省錢」的需求,是沃爾瑪所追求的價值,因此這項考量必須反映在其價值鏈中。
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沃爾瑪的宗旨是「幫助顧客節省開支,使他們生活得更好」。它傳遞給客戶的價值不是低價,而是為顧客省錢。「低價」和「為顧客省錢」是兩個完全不同的概念。如果僅僅是低價,那麽企業所關注的一定是成本,是純粹企業內在的指標,顧客未必有感知。如果是為顧客省錢,那麽企業所關注就是顧客了,是把心放在了顧客身上。這兩個不同的關注點就會導致不同的運營方式。沃爾瑪堅信低價商品是它的顧客「想要的」和「亟需的」,所以「省錢」就是它的顧客想要的價值,於是他們的一切企業經營的行為都圍繞著這個價值創造而努力。從沃爾瑪經營的理念上,就必須把供應商和客戶納入到他們的價值鏈中整體考慮,消除價值鏈上許多潛在的非增值行為。

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供應鏈管理是價值鏈的極為重要的環節。沃爾瑪的努力是從構建信息流開始的,租用衛星做全球配送,讓所有銷售信息和每一個供貨廠家聯系在一起,是把每一個銷售信息和顧客的需求,可以在第一時間傳遞給制造工廠,使得工廠能夠按照顧客的需求進行生產,減少不必要的浪費。同時,還利用集中發貨倉庫,每天都提供低價商品,讓商品周轉更快。保持採購成本比同行低一個百分點。

沃爾瑪始終恪守繞開中間商,去除不能為顧客增加價值的各種環節,直接從工廠進貨,採取薄利多銷的經營戰略。減少不必要的渠道費用,讓生產廠商的產品最直接地到達顧客端。構建所謂的「短鏈經濟」。

現場管理是價值實現和優化的核心場所。百貨賣場的現場管理是非常瑣碎和繁雜的,但是也正是現場決定了公司的運行效果和成本競爭力。沃爾瑪的現場管理沒有任何懈怠,無論是每一個員工的效率,還是服務的質量,以及貨架和顧客購買線路的設計,都是按照顧客思維習慣安排的,同時更關注合理的人員設計以及銷售面積的設計。幾乎現場的每一個管理細節都有很詳盡的分析和安排。

因此,價值鏈的核心是圍繞「價值」這個主旨,價值是企業運營合理性的判斷標準。價值鏈以一種系統性的方式,告知管理者問題點和著力點,要解決價值鏈上的問題,則需要進行供應鏈的優化和現場管理的強化。大部分的工作,是著力於現場。

如何繪製精準價值鏈

畫企業的價值鏈其實不用提前做很多的數據準備,最好的價值鏈往往是在現場畫出來的。

企業裡的產品很多,我們先選定一個我們認為有意義有代表性的產品族,例如是理髮類還是美髮(燙/染)類。有些工具可以幫到我們作出科學的選擇,管理者的直觀感受也基本依據。

再成立一個項目組,由這個產品流上的一線工作人員的代表組成。

然後確定一個客戶,及近期的一個訂單,把這個客戶相關的信息以及訂單的要求和客戶的價值訴求貼在一張大紙的右上角。接下來項目組就要親自跟隨這個信息的流動方向走一趟,客觀地記錄下重要的活動。

隨著產品的流動,我們會走過企業的銷售、業務、計劃、產品管理、採購、質量、原材料加工、零部件加工、組裝、庫存管理、物流管理、直至回到客戶。在一些大的企業,我們也會看到信息在一些管理系統裡流入流出。例如CRM、ERP、SAP、PLM或者更小的MRP、WMS等。這類管理系統有很多種。

我們會記錄下很多的信息。例如:客戶的訂單需求、訂單交付周期、生產計劃完成周期、採購周期、最小採購量、進貨合格率、每個步驟生產周期、操作人數、班次、有效工時、品質表現、返修次數、庫存數量、走動距離、批量大小、換線或換產周期、設備狀態,等等。這些數據企業一般都有記錄,但一般都沒人用。

要畫出企業的價值鏈,有幾個要點:

第一步、繪製現狀圖:

要深入現場:到現場(辦公室、車間、倉庫、呼叫中心、售後服務部、醫院的藥房、銀行的櫃台、超市的收銀台等)了解產品是怎麽走的,信息是怎麽流的,了解現在的生產加工和服務流程,裝配的節拍時間,等等。

繪製圖標:一張圖勝過千言萬語。有一些標準的表達方式,直觀表達出問題的所在。

身體力行:從企業的高層要由上而下的制定專人和專家配合完成這件事。

團隊合作:通過現場觀察過程,聽取員工同事們的反饋,把他們的痛點及時地記錄下來,一一跟進分析。

確認並分析報告現狀圖發現。

第二步、繪製未來圖:

參照客戶的價值定位,公司的戰略和在現狀中發現的問題,集中一兩個約束點,消除相關環節的浪費,解決相關的痛點,然後繪製模擬出未來狀態的圖。

第三步、列出實施和改善計劃。

第四步、和長期的改善相結合。

打造超十倍創新盈利點

多數企業的組織是職能化的,很大程度上,企業的考核也是職能化,在每個職能部門尋求自我績效優化的時候,不會總是保持整體的視野。一些局部的優化,很快又被其它方面的浪費所抵消。這種沒有系統規劃的優化,也很難給企業帶來整體效益。而在多數企業的激勵制度中,人們更喜歡那些解決燃眉之急的問題、救火的英雄式人物。

價值鏈給我們一個系統的、全面的、可視化的視角,更完善地識別企業的痛點,鑒別未來改善的目標。

本文轉載自《36氪

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