企業最玩不起的籌碼是「顧客」! Netflix 與 Comcast 資源爭奪戰背後的啟示

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圖片來源:Glenn Carstens-Peters on Unsplash

編按:企業在與競爭對手較勁的時候,往往會採取各種市場策略來相互牽制、掠奪商業資源,但要特別注意的是,當這些市場手段一旦傷害了顧客的利益,恐怕是本末倒置,最後導致顧客紛紛離去、反倒讓對手占了便宜,賠了夫人又折兵。

2010 年美國最大電信營運商之一康卡斯特集團(Comcast)遇到一個問題,雖然在許多地區該公司是家庭與企業網路服務供應商的壟斷者或雙頭壟斷者,但他們的有線電視與超無限(Xfinity)隨選內容的服務正陷入停滯。從康卡斯特的立場來看,他們的問題源自於近期出現的強敵Netflix,Netflix 最近開始允許顧客收看串流內容。過去,多數家庭會註冊康卡斯特的網路服務以及超無限的隨選影片。

但Netflix 的串流影片服務出現後,促使康卡斯特顧客做出兩個改變。首先,他們升級網路速度讓顧客可以使用大量數據的網路服務,像是隨選影片、電玩與視訊聊天。其次,許多人不再使用超無限,他們喜歡Netflix「單一價格隨你看」而非超無限比照電影的定價。從某種意義來說,Netflix 將康卡斯特從觀賞影片的活動脫鉤出來,讓它只剩下提供上網的服務。

從康卡斯特的角度看NETFILX如何脫鉤。 圖片來源:天下雜誌

康卡斯特執行長羅伯斯(BrianRoberts)看到康卡斯特的珍貴資源被大量使用,計畫投資數十億美元增加頻寬,向Netflix 要求支付這筆費用。畢竟,Netflix 是在利用康卡斯特的基礎建設,並把康卡斯特擠出利潤豐厚的影片串流事業。

羅伯斯主張,如果康卡斯特為Netflix 的業務提供網路數據服務,Netflix 要付費才公平,就像水上樂園難道不該為顧客使用的水付錢給自來水公司嗎?或是不需要為住戶共同使用空調能源向電力公司支付電費嗎?康卡斯特正用它最珍貴的資源支持Netflix 的事業,因此康卡斯特希望從中分一杯羹。

康卡斯特與 Netflix 之間的拉鋸戰

一開始Netflix 執行長海斯汀(ReidHastings)宣稱他不會付這筆錢,理由是當時為了維持網路中立而明令禁止網路服務平台僅與特定電信業者合作。遭到拒絕候羅伯斯決定讓Netflix 的日子更難過,他們採取的具體反制措施是當用戶的網路用量達到數據上限後,使用Netflix 時網路就會降速,這個做法被稱為「節流」。

當顧客看到Netflix 影片串流的品質下降,他們就會拿起電話抱怨。

但你猜一猜顧客會先打電話給網路供應商康卡斯特還是Netflix ?

我不知道你的選擇,但當我在電腦上看Netflix 影片收看品質開始變差,我會點開其他影音網站像是YouTube 或美國全國廣播公司官網(NBC.com),如果他們都運作良好,我就會毫不猶豫地打電話給Netflix。面對蜂擁而來的電話、威脅與取消訂閱,海斯汀決定付費給康卡斯特請他們不要降速。

沒想到結果出乎人意料之外,Netflix 成為康卡斯特的配銷管道,本來康卡斯特銷售的服務包括低速與高速的網路,前者每個月約30 美元,後者每個月要60 美元至100 美元,兩種服務的邊際成本差不多。當有必要的基礎設施,康卡斯特提供兩者的成本差異並不大,高速與低速網路的價格差異,幾乎就等於康卡斯特的獲利。

海斯汀指出,康卡斯特顧客升級用高速網路的主要原因就是看Netflix。如果顧客只是用網路看電子郵件、閱讀網路新聞與收聽歌曲,就沒有動力升級高速網路。換言之,藉由脫鉤顧客價值鏈的中間部分,Netflix 有效成為康卡斯特的利潤推手。

NETFILX如何脫鉤康卡斯特的顧客價值鏈。 圖片來源:天下雜誌

看到這樣的結果,換斯汀公開要求羅伯斯付費給Netflix,且不再支付康卡斯特半毛錢。

在一場激烈 、多數時候是公開交火的辯論後,海斯汀代表Netflix 向聯邦信委員會請願,羅伯斯也要求休戰,他們唯一的共識是都不願支付對方任何費用。康卡斯特企圖藉著打擊Netflix,成長趨緩甚至停滯成長下滑的嘗試最終宣告失敗。

為了打擊對手犧牲顧客利益值得嗎?

康卡斯特不是第一家停止成長甚至進入衰退的大型現行企業。其他公司包括2008 年的微軟、2009 年的摩托羅拉(Motorola)、2012 年的麥當勞以及2014 年的IBM⋯⋯這名單可以一直列下去。研究這些公司的學者與顧問往往將他們的衰退歸咎於未能適應市場,以及無法跟上創新的腳步。

一份由我同事、《失速點》(Stall Points)的共同作者范貝佛 (Derek van Bever)與他人一起在《財富100》(Fortune100)上發表一篇研究報告,是關於1955 年到2006 年間410 家公司的研究,他們發現多達350 家公司經歷至少一次重大的營收成長停滯,主要的變化是營收經過多年高於平均的成長之後急轉直下,接著業績成長愈來愈趨緩甚至進入衰退。

研究指出這些案例中87%的成長停滯,非源於主事者不可控的外部因素。相反的,成長停滯的前三原因包括「顧客偏好改變」、「缺乏創新」,與「未能善用當前業務成長的機會」。他們建議的主要解決之道就是創新得更快、更聰明且更好,他們也進一步提出具體的做法,比方讓高階主管提出更困難的問題以挑戰公司的假設、把中階員工帶進策略討論並尋求外部人士的意見等,其他專家也提出類似的建議。

康卡斯特的回應顯示現行企業停止成長的另一個更根本的原因,在20 世紀中,顧客主要透過電話溝通,並藉由空中發送的電磁波接收家庭娛樂。到了20 世紀80 年代,有線電視成為取得娛樂的主要方式尤以影片為最。到了21 世紀末期,網路成為主要的溝通與娛樂方式。隨著Netflix 成長,康卡斯特的顧客需要更快的網路服務。

康卡斯特沒有把Netflix 當作頻道合作夥伴,儘管Netflix 是他們最富利潤、成長最快的寬頻網路的推手,而是把Netflix 當作造成他們的傳統業務有線電視業績衰退的競爭者。

康卡斯特藉由降低Netflix 提供顧客的數據速度,顯示了他們如何藉由懲罰自己的顧客獲取價值。換言之,這家公司忽略了顧客對娛樂、溝通與資訊的最終需求。

脫鉤理論的一個推論是,公司陷入停滯不是因為它們停止創新,而是它們不再高度關注顧客的需求,也就是說業主不再以顧客為中心,我不是說公司應該滿足顧客所有的要求與需要。以顧客為中心的意思是在做重要決定時把焦點放在顧客身上,而非競爭者、商業夥伴、員工、領導人與公司本身上。

這是一個關於優先順序與目標的問題,而非盲從的做法。新創企業進行脫鉤行動,是因為深刻理解顧客需求的重要性進而受到指引。老字號的大型企業忽視了顧客,轉而把焦點放在保護它們建立或在服務顧客時獲取的資源。久而久之他們變得依賴這些資源忘了顧客在改變,公司也應該跟著他們改變。

解構顧客價值鏈

本文節錄自天下雜誌《解構顧客價值鏈》一書,作者為泰利斯.特謝拉、格雷格.皮霍達