產品經理就職手冊:抓住四大學習重點,讓你快速進入狀況

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圖片來源:Minervastudio from Pexels

產品經理的工作主體其實就是在整合資訊與做決策,而這樣的職務特性需要大量的 Context(脈絡)與對於背景環境的認識,才能正式開始運作、產生影響力。所以對產品經理們來說,不只是換公司,每次轉換團隊或產品面向都是某種程度的砍掉重練,我們必須要重新熟悉產品來龍去脈、用戶區隔、指標、技術、合作夥伴等各種細節。如果碰上轉換產業類型或不同文化風格的組織這種大改動,就會更花時間。

我自己不久前也才經歷一次不小的職涯變動:從拍賣平台換到線上旅遊平台,組織規模從百人升級成上千人,負責的產品面向也從核心用戶體驗優化調換到專注在從零到一的新產品。所以我綜合我當時自己做了有幫助的事覺得可以做更好的事以及和PM朋友們聊過的心得,整理出這篇「產品經理就職手冊」,希望大家在以後職涯轉換時,可以用這篇文章當作待辦清單,協助自己更順利的迎擊新挑戰。

▍產品經理就職手冊:使用說明

我會把就職時的學習要點分成四大類來說明,著重在學習方向、目標和原因,不會細談使用的工具和細節,至於順序要怎麼安排、實際上要怎麼執行,其實都沒有一定,必須按照你的組織、團隊、產品狀況選擇對的方法,建議大家可以和主管和同事說明:你希望得到什麼資訊以及這些資訊會怎麼幫助你,再來看什麼方法能幫助你獲得你所需要的。

圖片來源:三眼怪

以下,就讓我們一起進入學習手冊的內容吧:

學習重點一:認識環境、定位方向

從大環境與大方向開始,理解產品和組織的過去、現在與未來,釐清事情的來龍去脈以及對於未來的期待與展望,替接下來的工作打好基礎。

1. 了解產業、商業模式與關鍵指標

每個產業都有不同的運作模式與其重視的地方,產品與商業組織最終的目標還是要能夠盈利,了解整個 Business 怎麼運作、哪些指標最重要,可以幫助產品經理了解自己負責的產品領域是怎麼影響結果(Outcome),而產品與商業的連結其實就是產品經理在爭取資源、時間等等最大的武器。

建議可以直接請主管或創辦人說明商業模式與重視的指標,並且詢問目前產業現況與關注的競品等等,有些組織也會有自己的 Flywheel(一種商業模式的概念,用飛輪的運行來描述關鍵元素推動整個商業運作的方式),Innovation tatics 也有很多商業模式的資料與說明可以參考。

2. 了解產品的歷史與未來方向

如果你是在新創公司,可以去了解創辦人為何創立公司;如果你在大公司,可以去了解為什麼當初這個團隊會被建立。

這些原因可以幫助你了解團隊的存在意義(Mission),提供大方向該往哪走的資訊,對於定義產品願景與目標很有幫助。這些資訊也會給你一份更完整的「前情提要」,之後當別人問起事情的來龍去脈,你能夠更有自信的說明前後文。

3. 了解組織架構與團隊工作流程

組織架構和團隊流程反映了公司運作模式蠻大一部分,從這些營運框架開始,可以慢慢了解誰負責什麼領域、哪些決策又該找誰來討論,是找出各種合作夥伴、了解如何在公司裡 navigate 的第一步。

其中又有幾個不同面向可以深入了解:

  • 公司架構:產品團隊是如何架構,分平台?分功能?分產品領域?這些產品團隊之間又是如何合作與溝通(例如 Spotify 有 Squad,Booking.com 有 Track,協助相近目標的團隊更緊密協作)
  • 產品流程:一個點子是如何從研究、發想、排優先級、進開發、測試、實驗到上線?可以請團隊順著產品開發流程介紹一次,分享一下步驟與工具還有做決策的方式,了解之後也會對公司的決策文化和價值觀更有感覺。
  • 團隊流程:每週/每季/每年公司有哪些例行會議?每個會議的目的和流程是什麼?開會時間常常佔了產品經理工作內容的一大部分,了解時間的運用和討論的目的能有效幫助團隊管理和自己的時間管理。

4. 了解組織對產品經理的期待

產品經理的角色可能會因人事時地物而改變,了解同事和主管是怎麼看待你的角色,能夠協助我們把時間花在最重要的事情上。

這部分除了看 Job Descriptions,也可以跟主管要一份屬於產品經理的評量表,看看哪些技能或面向是公司在評量產品經理時最重要的指標,多多留意這些事情在評量表上的「比重」(例如:可能大公司中溝通相關評量佔的比重多、或者 2C 產品經理關於 UX 技能的比重會較高等等),來了解技能的優先序。如果公司還沒有把評量表系統化,也可以直接問合作夥伴們他們目前的痛點、期待你怎麼協助解決這些問題。

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在了解大環境的時候,也可以順便了解公司使用的文檔管理工具、溝通工具、員工年底評鑑的流程等等。推薦大家使用瀏覽器書籤、線上筆記軟體來收藏連結,以後需要相關資料時就知道可以去哪裡找資料。

學習重點二:深入了解產品與用戶

透過質量化資料了解產品與用戶,是打造產品藍圖與願景的第一步,也記得把關鍵點記在腦袋裡,它們會是你之後與夥伴討論、做決策的重要資訊。

1. 了解用戶

每個人了解產品的方法可能不盡相同,但對我來說了解用戶是所有事情的第一步,因為我不太想讓現有的產品框架或技術框架侷限我希望呈現給用戶的體驗,所以我無論如何會先了解用戶的樣貌、習慣和痛點才做其他事。就算時間有限,我也建議無論如何要爭取最多的時間給這個目標。

建議大家可以先詢問團隊是否已經有相關的用戶研究報告,一是質化研究如用戶研究報告、問卷結果、客服回饋等。二是量化研究,如相關 Dashboard、行為指標分析、漏斗分析等等。

如果有現成報告,可以先閱讀吸收,然後利用用戶旅程(User Journey Map) 的方式一步一步了解用戶在每個階段的行為和之後可能可以改善的著力點。如果沒有現成的研究報告,也可以安排幾個簡單的用戶測試,看看用戶實際使用產品的狀況,也會非常有幫助!

如果是負責 2B、內部工具或技術面向的產品經理,「用戶」的定義一定會跟我上述的方法有出入,但重點是去找出你的產品能夠幫助到的那些人,了解這群人的需求和痛點,會是很棒的基礎資訊。

2. 了解產品階段與細節

接著我們來了解產品,現在產品還在規劃階段?還是在 MVP 測試?還是正在快速規模化?還是已經到成熟期可以做細部的體驗優化?可以先詢問團隊現狀,來判斷該如何用什麼角度「診斷」產品。

當然另一個直接又有用的方法就是多使用自家產品,也有朋友推薦可以找找產品設計師給個 Product Walkthrough ,帶著你了解產品的現狀和當初的設計考量等等。 (如何在低流量產品中做實驗,做出有品質的產品決策?

3. 了解競品

看完自家產品之後有空也可以多多了解一下其他家競品,可以參考 Anne 這篇競品研究方法,這邊就不多贅述:產品經理該如何做競品分析研究?你應該要具備的基本思維!如何進行有效的競品 & 市場研究?三步驟讓你更懂自己的產品定位!medium.com

4. 了解目前產品的技術架構和 Tech Roadmap

雖然說有時候 PM 會有個工程主管或者 Team lead 一起合作帶領團隊,但若產品經理了解技術架構與限制,也會多少對判斷 Dependency 與了解可能的技術坑有幫助。針對這點可以請工程師跟你說明目前是使用什麼 Tech stack、前後端如何互相呼叫、有哪些主要的 API / Service / Database,以及我們是否跟其他團隊在技術層面會有高度合作關係等等。

這一點不一定對所有人都很重要,端看你是負責什麼樣的產品,越與後端系統相關的產品會越重要,相對來說如果是很前端的產品領域可能就比較是個 Nice-to-have。

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在閱讀研究報告的時候,強烈建議大家可以一邊把看到的用戶痛點、產品機會點或任何想法筆記下來,因為剛加入的時候其實有最「新鮮」的想法,之後回顧這些筆記可以帶來很多靈感。 也可以把看過的相關研究報告做成目錄索引,之後會比較好回顧。並了解數據資料庫的使用方法(如有哪些重要的 tracking event 或 segment、相關 Dashboard、database & table)等等,了解分析工具的基本操作,未來需要時就可以自己回來挖掘洞見。

學習重點三:與合作夥伴建立好關係

產品經理不直接管理其他人,但是近乎完全依賴其他夥伴來打造成功的產品。如果要有順利的合作關係,就必須先瞭解如何與不同角色互動。

圖片來源:Helena Lopes from Pexels

1. 認識團隊內合作角色與他們的工作模式

雖然說產品經理最常合作的夥伴就是設計師、工程師等角色,但公司文化與每個人的個性也會影響他們的做事方法和偏好,所以當進入一個新環境,還是建議可以透過各種 1–1 去熟悉夥伴。

除了直接與大家 1–1,也有朋友推薦可以請工作夥伴分享對其他的觀察、過去合作的經驗等等,從不同角度收集資訊。

2. 了解外部 Stakeholder 與他們在意的事情

除了團隊成員,產品經理「對外」的合作關係也很重要,所謂的「對外」包含其他相關部門(如客服、行銷、BD 等)和外部的客戶(如第三方服務、外部客戶或其他)。建議可以跟主管討論哪些是關鍵 Stakeholder,接著利用週會月會或 1–1 的機會去認識彼此,主要要了解他們的主要目標和在意的事情,去判斷彼此會如何互相影響和互相合作。

我自己因為第一次加入大公司,所以對於這些 Stakeholder 的層級和溝通方式很不熟悉,所以我做了一份「Stakeholder 溝通表」來紀錄每個部門的溝通頻率和重點來幫助記憶,以下附上一個示意圖給大家參考(內容為虛構)。

Stakeholder 溝通計畫示意圖(非正式內容)

3. 和老闆 / 主管例行 1–1

記得我加入旋轉拍賣的時候,不習慣早起的我每天早上八點去公司跟我老闆 1–1,剛開始覺得根本被整(怎麼這麼早我腦袋根本沒醒哈哈哈),但後來覺得這段時間雖然辛苦,但只要有效利用這 1–1 的半小時或一小時,其實可以解決很多疑惑、加速上工的流程,也是加速自己和主管互相了解與信任的好方式。

剛就職的 1–1 比較常專注在解決問題,但也可以先提及一些你加入組織的期待和學習目標。我自己在 1–1 之前都會先準備好一些想討論的主題,把疑惑、不確定全部丟出來一次討論,然後會議後我會總結一些 action points,讓原本的疑惑轉化成推動我前進的力量。

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如果你在中大型公司,可以試著建立一個自己的夥伴通訊錄,之後有什麼事情就知道能夠找誰。另外如果有需要,也可以跟那些密切合作的夥伴設立每週、雙週或每月的例行會議,互相更新計畫、保持合作關係。

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