老闆不重視產品 UX,我該怎麼辦?

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圖片來源:Shutterstock

當老闆不重視、不太懂 UX 時該怎麼辦?本文作者以「冰山理論」將職場上可能會碰到的問題分成 4 個層次講解並提出建議。透過這 4 個層次,可以讓我們在面對職場上不合理的情境,反思可以做的反應與計畫。

陸續有設計師朋友跟我分享他們的職場困擾,公司內的產品部門有多個產品,每個產品還有 Mobile、PC、App 三平台,設計師卻一直都只有少少幾個人,日常的產品設計流程也不被重視,很常在未與設計師討論需求就壓上線時間,簡直是把設計師當乙方美工人員!

大老闆想重視 UX,卻開始請設計師同時負責 PM 工作、用戶研究、設計等事項,平常時間已經不夠用,工作量又一人當三人用很不合理,有朋友非常困擾地說:要設計師做 PM 的工作有點浪費時間,Designer 一起花時間排 Backlog 資源,那針對日常每個 Sprint 的需求 UX 探索時間豈不是更不夠了?進入惡性循環本末倒置的狀況……老闆真的懂 UX 要怎麼在產品開發流程中落實嗎?(此案例從身邊故事經驗中虛構重組,若有雷同純屬巧合…… )

上個月我寫了篇向上管理的文章,獲得社群廣大共鳴迴響,許多人也私下和我討論與老闆職場過招的種種煩惱,其中有一個便是「老闆不重視產品 UX,我該怎麼辦?」而若將標題內的「產品 UX」換成任何一個詞(ex:敏捷開發思維/技術基礎架構/品牌經營…)也都適用這篇文章即將分享的內容。

此篇文章將引用系統思考(System Thinking)中著名的「冰山理論」(The Iceberg Model),以 4 個層次提供大家不同的切入方式,以及這個職場議題你可以直接在工作上做的改變。

冰山理論取材自 “The Iceberg Model” by M. Goodman。
圖片來源:MoteOo on Pixabay(CC0)

▍推動改變的 4 個層次

開頭的故事裡描述了許多問題,仔細剖析可以把這些描述分別以冰山理論的 4 個層次分類,而面對不同層次的問題,處理的方式其實會不太一樣。

1. 事件(Event):單一事件我們只能反應(React)

現在發生了什麼事?我可以怎麼處理與反應?在日常繁忙的工作中我們很常會被迫只能對「事件」做「反應」,因為事件很直接,是海平面上易見的冰山一角,但藉由單一事件/專案要推動改變是很有限的,會面臨時間與資源有限的壓力也無法長期永續。

處理範例:當一直遇到產品開發上設計被壓時間,針對單一功能與專案,我可以表達強烈的不滿意見,並提出在合理與不合理的時程下,UX 會有什麼樣品質的不同,犧牲了什麼樣的體驗探索,是否未來團隊會有資源優化?

2. 模式(Pattern):重複發生形成模式則應設計流程(Plan)

模式是團隊內不斷發生類似的事件,並已成固定的作法。最常見的改變都是透過這個層次,需要團隊一起反思是什麼流程導致此產出?因為團隊內的工作方式與流程是較可控的,提出流程上的改變可以更有效率改善單一事件不合理性背後的脈絡。

處理範例:公司內處理需求的方式與流程是什麼?要如何在非常前期就 involve 設計師做討論?我可以提出幾種需求流程、開發流程的改變,讓設計師可以在合理的時間做 UX 探索,並在團隊共識下決定需求 scope 訂定時程。

3. 結構(Structure):流程無法突破的限制以組織重構解決(Reframe)

組織架構的設計如何影響我們做事的方式?關鍵決策/溝通在此架構下如何發生?流程是團隊內的工作方式,組織架構是跨團隊、整個公司工作的方式。在和身邊朋友討論職場困境時,我最常問的問題是他們組織是把他們團隊放在什麼樣的位置?他的主管在組織內的定位/地位如何?台灣因為大多中小企業資源較少,很常會聽到設計 team 被 PM 管甚至是 report 給 COO 之類的狀況,那在既定組織架構下,要該職能發揮影響力本來就很難,可能就不是流程上優化就可以解的。

處理範例:我可以觀察公司內組織架構的設計方式,了解主管們關鍵決策的溝通方式,而在這樣的組織架構下設計師所擔任的角色是什麼?我是否有覺得可以優化的地方?可以在 1 on 1 的時候,軟性地與主管分享我的觀察與看法,身為設計師的價值若是無法在這樣的組織架構下發揮影響力,那主管與組織對我的期待又是什麼?別的公司/團隊是怎麼做的?有沒有我們組織可以借鏡與採取的改變作法?

4. 思維/文化 (Mindset/Culture):大魔王其實是老闆怎麼想?

來到冰山的最底層,老闆與公司重視的價值是什麼?公司是由什麼在驅動決策?資源優先級是如何分配?通常這個是很難改變的,但了解老闆是怎麼想的,公司背後是以什麼樣的價值在運作,比較能知道你想推動的改變可以怎麼切入?以網路公司而言,可以簡單把公司的驅動思維分為產品/技術/運營驅動。

處理範例:雖說老闆千萬種個性都不一樣,不變的是老闆首要煩惱的一定是如何發出下個月的薪水?也就是商業價值!若是想改變老闆思維,把你重視的價值與商業連結是非常重要的。可以思考我如何透過實例,從老闆 high level 的思維與語言,解釋不同思維下的做法會如何影響商業層面,為什麼這件事在組織內是非常重要的?為什麼它跟其他的事同等重要?

Akane Lee 提到了一句中肯的話,老闆對設計這個領域不重視,至少會有兩種可能性:

  • 因為他不懂,所以不重視。
  • 他懂,但目前有更重要的事得先處理。

不管是哪種都是代表著冰山最底層的「思維」,真的要對此作改變通常都是從上而下的公司變革。

透過這 4 個層次,可以讓我們在面對職場上不合理的情境,反思可以做的反應與計畫,你是否花了大部分精力在思考如何反應(React)那冰山一角?還是也有花時間去了解海平面下藏著的模式、結構、思維呢?

▍推動改變的力道在於你有多少籌碼?

了解到問題背後反映著 4 個層次的脈絡,我們也要透過這個脈絡意識現在自己手上的籌碼有多少,應該要從哪個角度切入會最有效?舉例來說:

  • 現在團隊最困擾的事情是什麼?在大家都覺得不順的狀態下推動改變通常比較簡單,能拿到的籌碼&資源也較多,因為大家覺得痛就會覺得需要改變,畢竟一直用同樣的方式做事怎能期待不同的結果?
  • 把握每一個可以傳遞價值的專案(事件),先創造價值才會有人在意你是如何做到的(模式)?當你做的成績愈好,便會有更多籌碼創造改變。
  • 身處的團隊 or 主管 or 自己是否已經有一定的 credit 可以推動改變?甚至當個人的表現與貢獻已經成為組織內非常重要的一部分,也有一定的籌碼可以推動自己重視的價值與改變。(aka 這樣做真的不行於是掀底牌離職)

如果不清楚自己現在手上的牌有什麼,並且短中期想推動的改變目標是到哪個層次,那不僅會忙了一圈無效果也會非常挫折,由下而上的改變非常難,選擇比努力重要,在對的時機點選對戰場推動改變是很重要的。

一些很實用作法可以推動公司內的改變(括號內是我搭配冰山理論的備註):

  • 同理心對待決策者,說他們懂的話
    (理解他的思維,透過你可以掌握的事件與模式去與老闆演示)
  • 偷偷的持續進行,直到被發現
    (在有限的資源改變事件與模式作法,發揮價值後影響結構與思維)
  • 重新定義 「快速」
    (站在老闆在意的價值溝通,如何以不同思維達成同樣目標)

文:Yolanda Chiu

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