以「顧客成功」為優先,Salesforce 如何守住抱怨連連的大客戶?

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圖片來源:Andrea Piacquadio from Pexels

 道瓊科技新股王 Salesforce 創辦人、《哈佛商業評論》全球十大高績效執行長馬克.貝尼奧夫(Marc Benioff)在新書《開拓者》中,帶著讀者深入了解未來典範的新世代企業,說明 Salesforce 的核心價值(信任、顧客成功、創新、平等)與回饋社會的承諾如何成為企業最大的競爭優勢。

在得知我的美林證券個人財務顧問在電話線上,而且是一通「緊急」電話時,我推測,這可能代表兩件事,而且那兩件事都不是什麼好事:要不是股市暴跌,就是我的投資失敗。

但其實,他要傳遞的消息比那兩件事都糟。他要說的和 Salesforce 有關。

原來,我的顧問打電話來不是為了我的投資組合,而是要警示我,我的公司正瀕臨失去美林證券這個客戶的危機。

眼見大客戶將流失,卻找不到核心問題

6 年前,美林證券決定為旗下 2 萬 2000 名顧問安裝 Salesforce 軟體,這是我們簽到第一筆真正的大生意。我稱這是一場大捷,而截至當時為止,這是 Salesforce 蓄勢待發要迎接成長最確定的徵兆。我的解釋是,如果這家金融服務龍頭企業信任我們,願意把他們所有高度安全、技術繁複的系統和交易都交給我們管理(而且是在雲端),那麼就沒有什麼事是我們辦不到的。

現在,我們顯然遇到一個問題。我的顧問剛步出一場全公司的會議,而在會議中,美林的營運長約翰.霍嘉提(John Hogarty)當著數千名顧問說,公司應該叫 Salesforce 一邊涼快去,此語引起滿堂掌聲與喝采。「這裡沒有人喜歡你們的產品,」我的顧問解釋——不用說我也知道,「你必須迅速介入,改正這件事。」

雪上加霜的是,這場「美林 2013 大叛逃」(我是這麼想的),肇因並非我們沒有人可以控制的外部狀況。美林不是受到其他競爭者的誘惑,也沒有刪減 IT 預算。發生這件事的原因簡單而殘酷:他們不喜歡我們的軟體。

在清空腦袋和辦公桌上每一件事之後,我的第一通電話就是打給賽門.慕卡希(Simon Mulcahy)這位當時 41 歲、倫敦出生的 Salesforce 主管,我們在 2009 年聘任他,處理一些最複雜的顧客工程專案。賽門之前是英國陸軍軍官,曾在世界經濟論壇工作,他在那裡建構一張「創新熱度圖」(InnovationHeatmap), 這張圖表極其精巧, 連史密森尼博物館(Smithsonian Museum)都想要收藏。

面臨分秒必爭的時間與龐大的壓力,賽門開始到全國各地出差,拜訪美林的區域辦公室。他與數十位顧問開會,希望能更了解他們(以及他們的同事)最討厭軟體的哪些特性和功能,還有他們希望我們如何具體改進。

巡迴會議進行兩週之後,發生一件有趣的事。賽門發現,他的訪談方式挖不到太多有意義、可採取行動的意見。如果換成是別人坐他的位子,看到顧問大部分的抱怨加起來,在軟體上不過是相對簡單的小修正,可能多半會覺得鬆一口氣。但是,賽門無法釋懷的正是因為這些抱怨加起來,似乎無法解釋那些顧問為什麼會有那麼強烈的挫折感。

看來,賽門的手中有一個謎。

揮別傳統商業模式,以傾聽為出發點

回顧我第一次在甲骨文當業務員的 1980 年代,根本很少人會想到要與客戶坐下來談談自家產品的表現如何,至於和客戶一起參與無數回合的問題解決流程就更不用提了,幾乎沒有人有這種觀念。在當時,甲骨文和其他成長快速的企業只堅守一項簡單的策略,那就是「看到熊,就開槍」。換句話說,如果你和顧客開會,唯一的目標就是在會議結束時簽下合約,而且在愈短的時間內成交愈好。

我從來就不是這種策略的信徒。它的問題在於它無法讓任何人有動機去思考,顧客買的軟體是否真的符合他們的需求,或者能否幫助他們朝自己的事業目標邁進。這種策略也不會給予很多時間去建立信任。

創立 Salesforce 時,我誓言要盡可能避開那種商業模式。當時銷售企業產品的公司只有寥寥幾家,而每一家都要求顧客簽訂長期契約,支付高額的維護費用。換句話說,即使你不喜歡產品的成效,你也幾乎束手無策。

因此,Salesforce 決定銷售訂閱方案,顧客可以在任何時間點取消訂閱:這表示我們無論簽到多少張合約都無關緊要,顧客的續訂率才是衡量我們的軟體能否滿足顧客需求的指標,而這也成為測量公司健康的主要溫度計。

我們花了一點時間才正確解出這個營運方程式。一開始,我們的顧客幾乎全是小型企業,以信用卡按月付款,而且可以立刻取消。過了一陣子,我發現我們出現耗損問題,我們的營運哲學必須有根本的轉變。我們不打算違背根本的商業模式,因此必須轉而努力讓顧客明白我們彼此的利益是一致的,我們的成功取決於他們有多快成功。

我們的第一步是在銷售部門以外提供顧客另一個接觸點,而接洽人員的工作是傾聽,不是成交。我們建立顧客成功經理人團隊,他們只負責一件事,就是理解顧客如何使用我們的軟體工具,如果他們決定不再使用我們的軟體工具,就和他們談談並找出原因。

日積月累下來,我們顧客成功經理人團隊的重要性和人數持續成長。他們遠遠不只是尊榮的顧客服務代表,他們是公司的眼睛和耳朵,蒐集珍貴無比的回饋意見,讓我們不只用於改良產品,也讓這些改良能符合顧客具體而獨特的需要。

打造顧客成功基礎,過程必須「以終為始」

不過,在 2013 年,這套制度似乎有所不足。美林的規模如此龐大,它的需求是如此專門、複雜而難以闡述,以致於我們沒看出來,我們的產品無法達成任務。

此時,Salesforce 已經成立 14 年,我們的工程團隊已經成為一支所向披靡的隊伍。我們有信心,具備足夠的程式設計火力,不管任何錯誤都能修正。但是,即使在賽門與美林的顧問們開了一場又一場的會議之後,他仍然想不通問題究竟是什麼,遑論需要做什麼才能真正解決問題。

賽門開始有種感覺,顧問告訴我們的內容,只是故事的一部分。他注意到美林的顧問對於小毛病有很多意見(像是通訊錄的瀏覽方式),他們認為我們應該能修正這些問題。但是,對於能從根本轉變他們工作方式的整體重大改良,他們卻隻字未提,這是因為他們沒有體認到,我們的軟體可能蘊藏著解決那些工作的力量。

因此,賽門決定轉變方向。他把問題清單塞回公事包,然後換個會議開場方式:請顧問暫時忘記軟體。他邀請他們把鏡頭拉遠,不要著眼於工作流程的細節,然後向他們展示一幅觀點更全面、視野更寬廣的圖像,呈現他們在工作中所面對的重大挑戰。這下子,真相終於開始浮現。例如,當他們要求更快的瀏覽速度時,他們真正需要的其實是更聰明的「工作」,像是能夠主動觸發對客戶相關事務的預警、引導他們得到實用的市場數據等。

賽門告訴我這個方法如何在頃刻間挖掘到許多有潛力的構想,這讓我想起一句據說是愛因斯坦(我孩提時代的英雄)所說的話:「如果我有 1 個小時解決問題,我會花 55 分鐘思考問題,5 分鐘思考解決辦法。」

愛因斯坦終究還是對的。如果你把大部分時間和心力投入於理解問題,解決問題反而是簡單的部分。過去,我們一直設法幫助顧客簡化或自動化所有瑣碎、單調、耗掉他們時間的業務功能。這件事有它的重要性,但是在一個科技蘊藏無限可能的世界,我們不能為了改良小地方而忘了退後一步,去找出顧客所面臨最重大、最急迫、可能也會最痛苦的挑戰,並找出因應方法。

這種轉變的重要性怎麼說也不為過。它讓我們看到,真正的問題不是我們為美林打造的軟體。真正的問題是我們打造的顧客成功基礎設施。美林的顧問讓我們明白,我們的進行過程必須以終為始。

藉由解決問題背後的問題,我們可以建構出顧客想像不到的方式,讓他們藉此提升效率。從那之後,我們知道,必須停止著眼於逐條解決待辦事項,轉而開始設法找出突破的方法。

這個哲理不只適用於軟體業,甚至也不限於科技界。任何企業都能幫助顧客達到超乎他們想像的成就。他們要做的就是停止開槍射熊,然後開始傾聽顧客真正需要的是什麼。

本文節錄自天下文化《開拓者:企業的力量是改變世界最好的平台》一書,作者為馬克.貝尼奧夫(Marc Benioff)