假設你跟家人在餐廳享用晚餐。經理在上甜點的時候走來問候你們說：「今天的用餐還愉快嗎？」
你或許會出於直覺地說「愉快」或「很棒，謝謝！」但如果要你提供一個有建設性的回答（假設有人付你薪資進行顧客體驗調查）你會有多認真？相較於直覺式的回答，裡頭又會有多少真實？
認真回答這個問題，須考量所有層面。除了要替每一道菜色的味道、溫度、口感評分，還要考量與服務人員的互動、等待時間、用餐環境、價格及其他因素。每個項目都有很多不一樣的時間點要思考，況且，思考的次數要多頻繁才能給出完整的答案？每分鐘？每秒？每毫秒？
這些甚至都沒考慮到轉換表的作用。味道要多美味才能彌補被扣分的環境？
大腦光是想這些東西就可能崩潰，所以它才會運用峰終定律（Peak-End Rule）。
運用這個簡單的心理技巧，可以讓你聽到「今天的用餐還愉快嗎？」的問題時，不必平均所有因素的分數並認真進行複雜的計算，就能回答：「還不錯。」
基本上，除了最高峰（無論好壞）和結尾，大腦全忘得一乾二淨，其他部分都只淪為背景。
即使品牌付錢請你提供意見，你也會這樣。回想你上次上網購物、入住旅館、旅行、打電話給客服的經驗，是不是全都只剩下高峰和結尾？
別讓體驗的峰值停留在負面感受，如果不行就延長它！
丹尼爾．康納曼及其同事做過一項知名的大腸鏡檢查實驗，他們盡全力將實驗設計得很糟：最高峰和結束都是在最痛苦的時刻。
他們更提出了一個意料之外的做法：延長檢查時間。
前面的檢查程序完全一樣，其中一組延長實驗時間，讓痛苦緩緩消失。
技術上來講，這一組承受了更久的非必要痛苦，但相較於檢查時間較短的組別，經歷更久痛苦的參與者表示，他們比較喜歡這樣的檢查，而且願意再接受一次檢查！
延長時間，讓最高峰逐漸褪去，而不會成為結尾，就會讓整個過程變得更舒服。怎麼會這樣？這是因為我們只會把這兩個點當作參考點，而不會在意時間長短，也就是會忽視持續時間。
丹尼爾．康納曼的另一項實驗是讓受試者把手放在極冰的水中 60 秒。受試者不怎麼喜歡這個體驗。第二次實驗的開頭一樣，但 60 秒過後，讓受試者繼續把手放在水中 30 秒，並逐漸升溫兩度。讓水溫暖一些，同時讓手放在水裡的時間多了 50%。我猜你會知道接下來的結果：受試者更喜歡這個體驗！
受試者忽略了整個持續的時間，而且偏好把手放在水裡更久，因為水逐漸變暖，並且分開了高峰和結尾。
這情況很扯，卻是千真萬確。但請不要以為這個定律適用所有情況（這絕對不是個好點子），並非所有狀況都適合延長，一切都要視脈絡而定。
大致而言， 若高峰是負面的，別結束在這裡。
若情況相反（正面的高峰），在高峰結束就是好的。想一想以漸強演奏做結尾的音樂會、煙火表演最後燦爛的一幕，或者雲霄飛車最刺激的一段。若這些經驗結束在最高潮，會令人感覺特別良好。
觀察顧客的整體體驗旅程來運用峰終定律
珍妮佛．克林漢斯上《機智事業》時告訴我， 多數企業運用峰終定律時犯的最大錯誤就是，不知道在整個過程中，哪裡才是真正的結尾。 她分享了其著作《駭入你的選擇》中提到的迪士尼案例研究。
其他企業可能會假設迪士尼的體驗結束在遊客離開園區時，但迪士尼知道他們的體驗事實上是結束在記憶中。但迪士尼要怎麼控制遊客的記憶？幾十年前，他們與柯達合作，討論出哪些顏色在照片中看起來最美，並且把所有的通道都漆上充滿生氣的顏色。簡單的改變製造了經驗中真正的結尾，讓遊客在記憶裡重新體驗這段夢幻的體驗。
企業必須考量很多的經驗路徑。每個獨立的購物順序、站內搜尋、播放影片、email 排程、客服中心應對等等，每個路徑都有獨立的評估重點，有高峰和結尾，這些加在一起後，即形成顧客對品牌的整體體驗（記憶）。
即使計畫得很周全，還是有可能發生負面事件，但負面事件卻不一定非得是體驗的結尾。就各方面而言，你還是有機會決定負面事件要持續多久。 即使你沒有機會製造正面高峰，花點心思確保別以最糟的時刻做結尾，仍可以大幅改善顧客對品牌經驗的整體感受。
客人可能會暴跳如雷並且威脅要換別家廠商，但由於現狀偏誤的影響，他們會覺得尋找其他替代品牌太費事，所以，這個因素通常會延緩他們離去（尤其當顧客長期對品牌保持正面觀感時）。
避免從單一時刻進行短視思考，觀察顧客的整體體驗旅程會讓你找到改善顧客體驗的機會，甚至加入驚喜和感動後，將會提升所有人的整體經驗。
記住：延長負面的體驗，不要結束在最糟糕的時間點，可以令整體經驗變更好。盡可能讓好的體驗結束在最高峰。
了解峰終定律，有助大幅緩解創造顧客體驗旅程的壓力。當你不再聚焦於每分每秒，就能花更多精力在真正重要的事情上，讓顧客體驗價值飆升。
本文節錄自真文化出版《噓，別讓顧客知道原來你用了這一招！》，作者梅莉娜·帕默（Melina Palmer）
