你是數位轉型前段班高材生？或是為了大環境變化，正急於把公司推往轉型之路的初心者？抑或是與大多數人一樣，走在數位化或數位優化之路，不斷追求下一個逐步完善？
不論需求為何，知識平台「數位轉型學院」試著協助你用系統化方式找到你需要的知識、人脈、與資源。本文專訪臉書公開社團、以及網站「數位轉型學院」的院長詹文男，希望讓台灣各級產業藉此起步，能夠充分利用數位科技，提升產業競爭力，迎向嶄新的未來。
【2022 INSIDE未來日】台灣的蛻變｜用數位轉型打造產業護城河
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詹文男志為產業智庫：從 MIC 到數位轉型學院
曾任職資策會產業情報研究所（MIC）長達 30 年的詹文男，延續過去 MIC 的主要任務，投入數位轉型學院。MIC 作為政府智庫任務有二，分別需協助高科技產業提高競爭力，以及協助傳統產業能夠利用數位科技。
因此詹文男在 MIC 累積了豐富的經驗，除了參與擬定高科技產業政策，比如像 5G、電子商務、下世代的產業規劃發展、相關關鍵技術的培育等，還擔任產業顧問的工作，輔導高科技、金融產業了解並參考競爭者、產品、技術，還有整個市場發展的狀況，以擬定企業營運策略。
兩年前從 MIC 所長一職退休後，詹文男一方面因為醫師建議減少用眼，另一方面也考慮在這樣的限制下，還能做什麼貢獻？思考後決定：第一、依自己原來的志趣，協助產業界發展；第二，思考如何把過去的經驗知識，傳承、分享給大眾。
去年，在緯創集團的副董事長黃柏漙、以及《大師輕鬆讀》社長俞國定邀集之下，一起創辦了數位轉型學院，由 3 人共同設立平台、免費做知識傳播，於是就有了這個在臉書上的免費公開平台，目標是希望協助大眾了解什麼叫「數位轉型」？應該如何「數位轉型」？有哪些數位轉型的典範大家可以學習參考？
任何產業界人士，只要希望自己的公司進行「數位轉型」，就可以到這個平台來尋找資源。平台除了臉書之外、還有官網，已經把成立一年至今所有的影像節目、志同道合朋友的文章上架。例如：台科大教授盧希鵬等，講「隨經濟」、「結構洞」，都在談大趨勢的變化；還邀請了台大商研所的陳忠仁教授，大世科（大同世界科技）董事長沈柏延，也共同在平台上寫專欄。
現在數位轉型學院也搜集所有政府準備在數位轉型上投入的資源、政策等。未來進一步，也會陸續介紹適合台灣中小企業發展的解決方案。
數位應用由來已久，但新技術的出現，企業能做的事情更多了
數位轉型近兩年來成為產業界最受重視的議題，然而台灣的起步較之海外，是否較為落後？詹文男認為，資通訊產業每年一直都有不同的熱門用語出現，如果仔細看這些用語的內涵，其實相去不遠。
每一個產業都需要資訊科技來提高自己的競爭力，包含生產力、效率的提升、效能的強化、客戶體驗的優化、以及商業模式的轉型等。事實上，「數位轉型」的開始，已經是上世紀的事情，以金融業為例，當時就已經透過自動櫃員機（ATM）取代部分分行、人力。
可是這幾年因為數位科技的不斷進步，尤其「iABCDEF」七項關鍵技術：物聯網（IoT）、AI（以及 AR・VR）、區塊鏈（Block Chain）、雲端（Cloud）以及雲端所需的資訊安全（Cyber security）、大數據（big Data）、邊緣運算（Edge） 以及5G（Fifth G）。簡單來說，透過這些技術，企業可以做的事情更多了。
比如過去談行銷管理，有個很重要的理論基礎架構叫做「市場區隔」，只要做行銷就要做市場區隔。為什麼？因為沒辦法做到「一對一（one on one）」，所以才說「這一群人」大致是什麼樣子，可是因為數位科技進步，現在可說是有機會能做到「一對一」的行銷。
詹文男認為「數位轉型」並非新概念觀念，就是利用數位科技做轉型升級，只是在不同行業會講「自動化」、「資訊化」，僅只是用語（terminology）不一樣而已。如果把數位轉型分為三個階段，包含「數位化、數位優化、數位轉型」，前兩者就是過去常看到的「資訊化」、「科技化」，那「轉型」的部分、最後就是整個「商業模式」的改變，會涉及價值主張的調整等等。
為什麼現在談轉型？切記：價值與商模轉型為重中之重
為什麼近幾年「數位轉型」這麼受到重視？詹文男認為，過去 20-30 年，台灣是做所謂的代工組裝，這樣的模式已經面臨瓶頸，因為「微利」加上「紅海」，所以就開始說要「轉型」。可是要轉型到什麼地方去？因為量體非常大，要轉型很不容易。
首先，過去 20 年大家早就在談，製造業怎麼轉型？有幾個方向，第一個是「產業鏈的垂直整合」，也就是「怎麼樣往上游跟下游發展？」比如說一開始做主機板，慢慢從它的上游、下游整合，甚至也開始做回收，把收回來的東西提煉出貴金屬或關鍵原料，打造循環經濟。向上、向下的整合，就是第一種轉型。
第二，是「價值點的深化」，每一個營運活動都有一個「價值點」，將那個點「深化」，想辦法讓原來的 business 做到跟別人不同。舉例而言，以前 OEM 的廠商、後來也做設計，甚至除了硬體的設計，軟體也幫客戶開發。過去只是組裝產品，現在是提供解決方案，價值就變得不一樣。
第三，是「商業模式完全的改變」。比如優派（ViewSonic）過去做螢幕，現在做資訊教育、做元宇宙教育的軟體。像佳世達，過去是面板為主、可做到上千億的營業額，但是它希望到 2030 年、假設有 3 千億的營業額，當中 50% 以上可以來自生技、生醫的產品。
家大業大包袱大？與時俱進、善用人才，就能脫穎而出
談到成熟企業必然有過去成功的包袱，該怎麼轉型呢？詹文男舉例，媒體業是成熟的產業，如華爾街日報是歷史悠久的媒體，該報也曾經想改變商業模式，因為媒體已無法像過去靠廣告、靠紙本銷售為生。
2000 年初，華爾街日報開始嘗試訂閱制，花下非常多錢與人力，到 2010 年左右仍舊失敗，但是該報仍然再度重來，過去的成功不見得只是包袱，也是探索過程中所以依賴的資源。「我看到的數字在 2020 年，它已經有 750萬的訂閱戶。它重新再來，重塑商業模式，雖然是一個成熟產業、它不斷嘗試，透過失敗累積經驗，最後就成功了。」
另一個案例，沃爾瑪（Walmart）一度受到 Amazon 的打擊、影響深遠，但嘗試展開線上的方式後、初期幾年也並不理想。但近年來它重新再來，創下非常好的佳績。沃爾瑪透過數位科技的能力，運用原有的優勢、資源，把原有的店鋪點作為服務據點或是倉儲。也就是比起原生虛擬的商務，多了更多的店鋪、商店可以做服務，就像現在可以到店取貨等等的服務。換言之，開始運用自己的優勢、再結合數位來做到虛實融合。
詹文男強調，「老不是問題」，重點在心理年齡不老、隨時掌握新的科技，並且善用人才。沃爾瑪後來買了幾家公司、都是純數位、線上的公司，並運用這些公司的人才來當集團的數位長。「其實只要懂得運用人才，不需要自己很厲害，就像劉邦懂得運用蕭何和韓信一樣」。
怎麼開始轉型？從老闆開始，老闆就是最好的轉型教練！
詹文男説：「有一次我到某電信集團的董事會演講，一位董事問說：我們的員工都不想轉，怎麼辦？有時候員工不想轉，其實是老闆不想轉，覺得生意做得好好的，為什麼要轉？也有時老闆有危機意識，但員工沒有，因為公司做得好、員工也老了，幹嘛跟著亂轉？」所以轉型的過程，要從幾個不同情境來看。
第一，「老闆有沒有危機意識」確實非常重要，要轉型、老闆一定要先有危機意識，想要轉型，才會去想「要轉到哪裡去」。 如果連這個起點都沒有，就不用談了。每個老闆要了解環境，這兩年有很大的變化，所以所有人都有感受，比如 Covid-19、烏俄戰爭、高通膨、ESG 的要求等。人們突然發現，真的受到衝擊了，環境變化了。
第二，知道了，但要怎麼轉？像「周處除三害」，要除哪三害？北海蛟龍、南山猛虎、最後就是「自己」。老闆「自己」要與時俱進，如果沒有與時俱進、掌握趨勢變化、理解科技可以怎麼幫你，尤其是到底整個環境變化對你的事業產生什麼衝擊？有什麼潛在的危機會產生？如果不能在風險上面做好評估，危機隨時會來！
接下來，老闆知道怎麼轉了，那也要有「方法」。如果沒有方法的話，也會亂七八糟。所以第一條是要獲得老闆「正確的」支持，而不只是「獲得老闆的支持」，老闆非常關鍵。
最後，推動到整個公司，接下來要「成立團隊」（大企業就會「成立團隊」、中小企業就是「核心小組」），把為什麼轉型？要轉到哪裡？說清楚，連同公司願景跟目標都得重新思考，並傳達給公司所有的人。
實際上轉型不只是老闆的事，是每一個人的事。「數位轉型・人人有責」，產、銷人、發、財，都會動到。如何把危機意識傳達到神經的末梢，讓每一個人都理解，並且讓全公司動起來？老闆責無旁貸。
事業曲線的成長期，是最好的轉型期！
詹文男表示自己在《數位轉型力》一書中提到：「什麼時候應該要做數位轉型？」，受訪的時候也強調，在「第一事業曲線的成長期」應該就要開始思考了！
但若是因應大環境變化的轉型，要如何事先覺察環境有變化？詹文男建議可以從 2m2c 的角度著手。第一個 M 是總體環境（macro），到底有什麼變化？這個總體環境包括 STEEP 五個面向，社會（Social）、科技（Technological）、經濟（Economic）、環境（Environmental）、政治 （Political），也就是說企業必須要有一個團隊，或者是領導人自己，要隨時去掃描社會到底會產生什麼變化。比如說現在社會上已經出現高齡、少子、女力，這些都是大議題。
第二個 M 是市場（Market），也就是產業所在領域的需求端（Demand Side）和供應端（Supply Side）有沒有什麼調整跟變化？也許現在沒有特殊的情況，但要努力去預測短則 3 年，長則 5-10 年的市場。
再來是 Competitor（競爭者），「我們的競爭者到底在做什麼事情？」這也是需要去觀測，競爭者它的「產、銷、人、發、財」、甚至它的商業模式、產品佈局。從過去的經驗，可以從它的專利佈局、或是投資購併標的，都可以抓到蛛絲馬跡去分析。
最後是面對的客戶（Customer），有沒有新需求？有沒有什麼新改變？商業模式有沒有什麼調整？我們客戶的客戶，有沒有什麼改變？2m2c 就是覺察環境變化時，可以做的事。
除此之外，還有標竿也得觀察，現在美國的科技巨頭 GAFAM，Google、Amazon、Facebook、Apple、Microsoft，就是高科技產業的標竿，他們現在在做什麼呢？
詹文男表示：「如果老闆自己沒辦法做這些思考與分析，台灣現在也有很多智庫、國際也有很多機構，會發布很多的趨勢報告，可以去看看這些趨勢跟自己公司的關聯。」
詹文男也提醒企業領導人不需要操之過急，先確認自己需要的是「數位優化」還是「數位轉型」？台灣目前數位轉型的狀態還很早期，大部分企業還在做數位化和數位優化，努力在提升營運效能跟客戶體驗。這也很重要，不是只有「數位轉型」最重要。如果在你的市場還有很多成長空間時，可以先不用做數位轉型，你先好好的成長才是最重要的事情。
綠色轉型是下一個重點：「數位」是工具、「綠色」是目標
近兩年綠色轉型議題需求明顯迫切，同時面臨數位轉型和綠色轉型的壓力，企業該怎麼辦？詹文男認為主要壓力仍來自歐盟 CBAM （碳邊境調整機制，Carbon Border Adjustment Mechanism，歐盟要求企業未來出口到歐洲市場，必須依碳排程度購買 CBAM 憑證，實現「排碳者付費」、達到減碳目標）要求。對於將本求利的台灣廠商而言，做環保比較花錢，若不是外部壓力，大多不太主動追求。
詹文男建議的努力方向是：思考如何利用數位工具，達成綠色轉型。目標其實是綠色轉型，而「數位」則是工具。重點還是企業的競爭力，假設能利用最高的效率、提供最好的綠色附加價值，這樣就會有競爭力。
具體而言，如果一間公司是綠色企業的話，第一個，投資人比較喜歡投資這樣符合普世價值的企業；第二，年輕人因為崇尚環保，也更希望在這樣的公司上班；對消費者，也會希望買到的東西是符合普世價值的產品跟服務，所以有多重好處。
只是現在「漂綠」的成本不低，所以如何利用數位科技，同時達到提升附加價值、又可以降低成本？「數位」可以幫助業者，將這些都整合在一起努力。
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