當知名歌手 Justin Bieber 之妻、名模 Hailey Bieber 創立的護膚品牌 Rhode 以 10 億美金售出給美妝集團 ELF Beauty、金卡戴珊的內衣品牌 SKIMS 估值攀升至 50 億美金（2025 年 11 月），歐美明星正將個人流量轉化為龐大的品牌資產；然而在台灣，演藝圈颳起的卻是一陣「拌麵創業潮」，從藝人曾國城、歌手蕭敬騰、知名廚師詹姆士到網紅千千，明星們的創業首選是一碗碗的拌麵，而非美妝或時尚。
當然，台灣也不是沒有明星選擇走向時尚與美妝領域。王詠穎 Melinda 創立保養品牌 NOMEL、許瑋寧打造內衣品牌 an.niversary，都是試圖走歐美路線的嘗試，但在規模與知名度上，與歐美明星品牌相比仍有相當差距。
深耕 D2C 領域逾 10 年、同時也是科學保養品牌 BFFECT 創辦人施凱鈞，將從實戰角度拆解明星品牌的商業密碼，其背後的經營邏輯究竟取決於市場規模的先天限制、消費文化的根本差異，還是品牌經營策略的不同選擇？
以下 Q 為《數位時代》創新長黃亮崢提問，A 為科學保養品牌 BFFECT 創辦人施凱鈞回答。
Q1：歐美明星選擇做保養品和內衣，台灣明星卻熱衷做拌麵，這兩種截然不同的創業路線，背後反映了什麼樣的市場邏輯差異？
A：我認為最核心的差異在於「需要」與「想要」這兩種產品屬性。
需要的東西，像是食物，是每天都存在的剛性需求，有 2,328 萬人（統計至 2026 年 2 月）每天都要吃飯，切入門檻低、消費者容易接受。但也正因為如此，這類產品的溢價空間相對有限，品牌附加價值很難拉高。
反觀「想要」的商品，像保養品或內衣，消費者不是每天都覺得非買不可，但一旦品牌力夠強，溢價空間就可以非常大。同一個乳霜，在屈臣氏賣 150 元消費者可以接受，但如果因為明星光環賣到 1,000 元，消費者就必須對這個品牌有足夠強烈的「想要」，才會買單。歐美明星品牌正是走這條高溢價路線。
第二個差異是流行文化的濃度與連結。金卡戴珊、Hailey Bieber 對台灣消費者來說是「知道這個人」，但不夠熟悉，文化連結薄弱，自然難以驅動購買慾望。相比之下，台灣消費者對本土明星有更深的文化認同，做食品這類剛需商品，接受度反而更高。
另外還有一個關鍵概念是「消費僵固性」。台灣消費者長期偏好歐美保養品牌，這個習慣壁壘很難打破，使得本土保養品牌的市場天花板相對較低。反而像保健食品這個品類，過去消費者習慣買美國品牌（如善存 Centrum），但近年台灣本土品牌已成功打破這個僵固性，越來越多人開始買國內品牌，這就是一個值得進入的市場機會。所以選擇創業品類時，不只要看需求大不大，也要評估消費者的習慣壁壘是否有機會被撬開。
Q2：同樣是明星創業，食品與保養品在供應鏈、資金門檻與市場切入上有哪些根本差異？台灣的「拌麵創業潮」有什麼值得深入理解的商業邏輯？
A：先從供應鏈門檻來看，保養品在台灣有相當成熟的 ODM 與 OEM 代工體系，最低起訂量大約在 1,000 至 5,000 件就可以出貨，保存期限也可達 3 年。食品則相對嚴苛，一般最低起訂量要達到 1 萬件，保存期限也短得多，可能只有 3 到 6 個月，還必須符合強制責任險與儲存條件的規範，整體進入門檻其實更高。
但我認為「曾拌麵」等台灣拌麵品牌的成功，有更深層的商業邏輯值得拆解。
第一，它做到了「New to the World」的品類定義。市面上本來就有乾麵，也有醬料，但沒有人把它們規格化、包裝成「拌麵」這個品類。它定義了一個新詞彙，讓消費者有清晰的記憶點，就像「退火的茶」這個定位一樣，一旦你說出這個詞，消費者立刻知道你在解決什麼需求。
第二，也是我認為最關鍵的一點，它非常快速地從線上跨到線下，從全聯、家樂福、大潤發，一路打進 Costco。這件事的意義遠超過銷售數字本身，因線下的貨架版位是有限資源，一旦你佔據了，就形成了競爭護城河。D2C 品牌純做線上，展示架是無限的，但一旦你能鎖進百貨專櫃、量販通路，這個位置就很難被輕易取代。這是保養品牌相對難複製的地方，因為既有品牌在各類美妝通路的版位僵固性非常強。
Q3：D2C 對明星而言，究竟是機會還是陷阱？2020 年前後流量紅利的消退，如何改變品牌的經營邏輯？
A：機會還是陷阱，很大程度取決於時間點與明星的參與深度。
2010 年到 2020 年是 D2C 的流量紅利期。我常用一個比喻：那個年代做品牌，就像是付著花蓮火車站的租金，卻享受台北火車站的人流——成本極低，流量極大。不論是不是明星，那個時期只要有產品、有流量，幾乎都能做出營收和獲利。
但從 2020 年到現在，這個紅利已經大幅萎縮。廣告主之間不斷競價，流量成本持續墊高，很多 D2C 品牌開始面臨逆風。這個時候，品牌經營的每一個環節，如產品、生產製造、行銷、CRM 客戶關係管理等，都變得環環相扣，缺一不可，不是靠一波流量就能撐住的。
在這個背景下，明星是否以「股東」而非「代言人」的身份深度參與品牌，就成了生死關鍵。
以代言人身份合作，明星往往會計算每一篇貼文的「業配價值」。假設他認為一篇貼文值 30 萬，當他感受不到這個回報，就不想繼續曝光，品牌就開始瓦解。但以股東身份參與的明星，他不會計較單篇內容的即時轉換，而是會持續為品牌加值、輸出理念、和消費者互動。滴妹於 2020 年創立的飲料品牌——再睡五分鐘，就是很好的例子。她持續展示自己和品牌的關係，讓消費者清楚知道這是她真的投入在做的事情，而不是一次性業配。
消費者其實很聰明，看得出一個品牌是被認真經營的，還是只是一次性收割。品牌的本質是不斷重複印記在消費者腦中的價值觀，持續穩定輸出這件事，才是 D2C 在流量紅利消退後最核心的護城河。
Q4：歐美明星品牌如 SKIMS、Rhode、Honest 在品牌經營上有哪些值得學習的策略？同時，這些品牌為何在台灣反而沒有太大的影響力？
A：我觀察到歐美明星品牌最大的差異，在於他們更看重長期價值，而非短期的業配收益。你看金卡戴珊在 SKIMS 的操作，一週兩週就有新的 IG 貼文或 Reels，展示在不同情境下穿著的樣子，不只是拍照代言而已；Hailey Bieber 也幾乎天天出現在 Rhode 的直播或 TikTok 上，她不是品牌的代言人，她就是品牌本身。美國女演員 Jessica Alba 的 Honest 也是如此，從第一個孩子出生開始建立品牌，多年來持續和消費者溝通為什麼她重視嬰兒清潔用品的成分安全，即使品牌已經上市，她至今仍在談論 Honest。這種長期、穩定、和品牌價值觀高度一致的持續輸出，是台灣品牌相對少見的。
至於為何這些品牌在台灣難以打開市場，我認為有兩個主要原因。
第一是文化連結的深度不夠。美國創作歌手 Taylor Swift 可以讓一批台灣樂迷飛去新加坡看演唱會，但那個影響力是有邊界的。假設 Taylor Swift 親自來台灣做互動，帶動的旋風肯定遠大於遠距離的影響。文化濃度決定了品牌能否在當地產生共鳴。
第二是缺乏在地通路的配套。線上可以無國界觸達消費者，但沒有線下通路的相輔相成，消費者的接受程度就很難穩定積累。歐美品牌進台灣，往往只靠線上，缺少線下連結，即使品牌夠強，也很難轉化成持續的消費行為。
Q5：醫美市場快速崛起、Z 世代初次嘗試醫美的年齡持續下降，加上 D2C 流量成本不斷攀升，保養品牌的出路在哪裡？台灣品牌又該如何思考出海這道題？
A：我認為醫美的崛起是不可逆的趨勢，就像智慧型手機取代功能機一樣，這個方向不會改變。消費者的決策邏輯正在轉變：花 10 萬做一次鳳凰電波，維持兩三年，每天只需搭配簡單的日常保養品；對比一年花 20 萬買高階保養品，前者更經濟、更省時。從這個角度來看，賣高價保養品的品牌將面臨越來越大的壓力。
但這不代表保養品沒有機會，而是要調整定位方向。往上打很難，但往「平價、省時、好入手」的方向走，反而有空間。更重要的是，和醫美通路形成合作關係——讓消費者認知到你的品牌是術前術後的最佳搭配，這個定位就能乘著醫美的成長趨勢而非逆著它走。
至於出海，這是每個台灣品牌遲早要面對的問題。台灣市場規模有限，但出海不是一個簡單的決定，要考慮關稅、儲存條件、消費者使用體感，還有最關鍵的是：你的品牌價值觀能否在不同文化背景下被有效傳播。
保養品出海有一個特殊的路徑值得思考：「從國外紅回來」。台灣消費者對歐美品牌有僵固的偏好，但如果一個台灣品牌先在國際市場建立聲量，再反向輸入台灣，就有機會突破這道心理壁壘。台灣在 ODM 技術上其實非常強，有能力為全球大品牌代工，但如何讓品牌的文化價值觀被更廣泛的消費者所認同，才是最大的挑戰。
Q6：台灣品牌普遍缺乏成熟的退場機制，這對整個品牌生態意味著什麼？
A：這是台灣品牌生態中一個很現實的痛點。過去 10 年，台灣資本市場確實有投資過不少被視為潛力獨角獸的品牌，但最終真正走到 IPO 或被大廠收購的案例極少。整體而言，台灣品牌缺乏像歐美那樣完整的退場機制，Rhode 可以賣給 ELF Beauty、Honest 可以上市、Fenty Beauty 可以引入 LVMH 投資。沒有這些出口，投資人看不到回報路徑，自然就不願意持續進場，品牌最終的命運往往是撐著撐著就消失了。
不過我觀察到一個正向的開始。軒郁集團於 2023 年 5 月收購「阿原YUAN」，如果這類收購案例能在資本市場中被看見、被肯定，形成一個可複製的模式，就有機會慢慢建立起台灣自己的品牌併購生態。第一個人永遠最難，但一旦成功，後面的人就有了參考路徑。
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Q7：對於想投入 D2C 的後進者，你有什麼建議？
A：對於想投入 D2C 的後進者，我的核心建議是：選擇品類就是選擇賽道，要用兩個維度來篩選。
第一，這個品類是不是有越來越多人加入的成長趨勢？以健身和蛋白粉市場為例，健身房數量增加、個人教練普及，代表這個需求正在擴大，相關品類就有成長性。
第二，你投入越久，是否能建立越高的進入門檻？這是最關鍵的一點。台積電是很好的例子。做半導體晶片的時間越長，技術門檻越高，競爭者越少，但市場需求卻越來越大，這就是一門「越做越甜」的生意。把這個邏輯套用在品牌上：你選擇的賽道，做久了以後是不是能形成技術門檻、資本門檻，或是品牌認知的門檻？如果可以，你就選對了。
最後，無論選擇哪個品類，永遠要站在消費者的利益點思考。D2C 品牌活下去的關鍵，不是把財報攤開來算廣告費、物流成本、信用卡手續費。真正的問題是：你的品牌為消費者提供了什麼真實的情緒價值或實用價值？品牌存不存在，從來不是創辦人說了算，而是消費者決定的。
BFFECT 品牌小檔案
- 創立年份：2018 年
- 創辦人：施凱鈞
- 品牌定位：以科學成分為核心的保養精華液品牌，主打「只看成分、不看品牌」的理性消費理念，鎖定對成分有高度認知需求的消費者族群。
- 核心產品：科學精華液系列，強調成分透明化與功效驗證，產品設計兼顧日常保養與醫美術前術後的搭配需求。
- 品牌官網：bffect.com
收聽完整 Podcast｜數位關鍵字196.台灣為何難出10億D2C獨角獸？從明星拌麵創業看本土品牌困境 feat. 施凱鈞Johnny
（本文初稿為 AI 編撰）
