Garmin 這個品牌名，來自兩位創辦人名字的組合：美國人 Gary Burrell 與出身南投竹山、台大電機系畢業的高民環（Min Kao）。1989 年在美國堪薩斯州成立的 Garmin 以航空電子起家，2000 年代中期靠車用導航機爆紅，2007 年全年出貨超過 1,230 萬件產品。但當 Google、蘋果（Apple）把免費導航放進手機，Garmin 必須重新回答「自己是一家什麼公司」。
在 Garmin 服務將滿 20 年的亞洲區汽車事業總經理沈致瑋（首圖右），職涯前 10 年先後任職福特汽車、明基、遠傳、宏達電。他在《數位時代》Podcast 中談：Garmin 如何重新定義自己、台灣 ICT 廠切入車用電子的難題，以及 AI 與健康數據走進座艙後的想像。
文章目錄
Q1：Garmin 怎麼誕生？靠什麼文化走過 37 年？
Q2：手機免費導航崛起後，Garmin 如何重新定義自己？
Q3：從賣導航機到成為車廠供應商，Garmin 怎麼打進汽車產業？
Q4：台灣電子業切入車用電子，難在哪裡？Garmin 又如何運用台灣供應鏈？
Q5：從航空、航海到穿戴，Garmin 如何串起海陸空？
Q6：健康數據與 AI 進入座艙後，人和車的互動會怎麼改變？
以下 Q 為《數位時代》總編輯王志仁提問，A 為亞洲區汽車事業總經理沈致瑋回答。
Q1：Garmin 怎麼誕生？靠什麼文化走過 37 年？
A： Garmin 成立於 1989 年，兩位創辦人各取名字的一部分，Gary 的「GAR」加上 Min 的「MIN」，就成了 Garmin。
兩位創辦人都非常謙虛、非常重視產品，這造就了 Garmin 的文化：產品是最重要的，而且產品應該要能賣它自己。只有卓越的產品才能在產業裡生存，也只有成為全球領導者，才能賺到好的利潤、引領潮流。
這家公司也一點都不奢侈。我們的差旅不坐商務艙，飛行時數到一定程度以上就坐豪華經濟艙，從執行長到最基層工程師都一樣。但一年花 17% 的營收在研發上，是營收不是獲利（編按：據 Garmin 財報，2025 年研發費用約 11.3 億美元，約占營收 72.5 億美元的 15.5%），公司平均毛利率也能穩定維持在接近 60%。
我們沒有跟任何銀行借錢，手上一直有數十億美元的現金，遇到金融風暴、科技大變革或值得收購的公司，都能馬上把錢拿出來。這就是公司的文化：在創新上積極、在財務上保守。
Q2：手機免費導航崛起後，Garmin 如何重新定義自己？
A： 我們做的決定，是不再把自己定義成導航機公司，而是把導航從一個產品變成一個功能。市場上淘汰的往往不是技術，而是錯誤定義自己的公司。
做這個決定時，Garmin 正在高峰。2007 年可攜式導航機（PND）營收約占公司 70%。但也正是在銷售高峰時，我們開始重新思考導航這件事。
把導航當成功能後，第一個嘗試是手機。2008 年到 2010 年，我們和華碩合作推出 Garmin-Asus 系列手機，但並沒有成功。就我個人來看，原因有兩個：
- 消費者不會買單妥協的產品： 他要的手機就要像手機，導航機就要像導航機。
- 人和產品價值的關係改變了： Google 不用付錢，介面也許沒那麼好，大家的忍受度卻變高；Garmin 介面很棒，使用者卻要付比較多錢。
手機這條路走不通，我們回到汽車，因為 Garmin 從航空、航海、穿戴到汽車，每個領域都有移動（mobility）的因子。這次不再做可攜式導航機，而是改從嵌入式產品切入，先做車上的影音娛樂系統，再做車內的中央運算與域控制器，也就是座艙的心臟。
Q3：從賣導航機到成為車廠供應商，Garmin 怎麼打進汽車產業？
A： 要成為車廠供應商並不容易：供應鏈狹窄、產品生命週期長，一出錯就牽涉安全。好在 Garmin 從航空起家，有耐心經營長期的 B2B 生意。
從當時的執行長手上接下車廠業務時，我把它當成一次內部創業。對外要讓客人相信我們能成為供應商，但沒有人願意當第一隻白老鼠；對內，團隊也要調整心態。一開始亞太區這塊收入幾乎是零，耕耘好幾年才有了第一個、第二個客人。
我們的目標是成為全球一級供應商（Tier 1），直接面對車廠的研發、採購等單位，還得認識各地不同的認證，必須有打掉重練的決心。門檻高也有好處：一旦打進去，這道門檻就成了後來者的進入障礙，只要不犯大錯、維持好關係。
目前我們以不同方式和豐田（Toyota）、本田（Honda）、BMW、賓士（Mercedes-Benz）合作，二輪則有山葉（Yamaha）與本田機車，機車的聯網方案多半會落在前方儀表上。開發週期也變快了，過去可能要 5 年，現在一個前裝產品（在車輛設計階段就一起設計進去）的開發週期不會多於 3 年。
Q4：台灣電子業切入車用電子，難在哪裡？Garmin 又如何運用台灣供應鏈？
A： 試著從車廠的角度看，它們這幾年遇到 3 件事：
- IT 化： 新能源車、軟體定義汽車讓汽車架構全部變更，甚至要透過雲端更新軟體，這些都是車廠不熟悉的。
- 安全： IT 代表變化與不確定性，但車子一出意外就是非死即傷，車廠既要拿到 IT 化的好處，又不能在安全上妥協。
- 差異化變難： 過去 BMW、賓士講的是引擎、底盤、馬力，品牌溢價很明顯；一切 IT 化後，車廠對差異化的要求會特別強烈。
供應鏈因此重新調整，台灣廠商的機會已經到了。台灣多年培養出電子化的人才與能力，IT 化這個問題能被解決；但安全代表大量的可靠度驗證與更長的產品生命週期，這不是台灣 ICT 廠過去習慣的，必須改變。差異化則要很懂消費者，Garmin 做 B2C，使用者和車廠的使用者有重疊，這是我們小小的優勢。
從 Garmin 自己的經驗來看，台灣的供應鏈非常完整。考量地緣政治，任何產品我們都希望有備援，台灣有很多廠商是我們的第一級供應商，也有很多學習能力很強的廠商可以當備援；台灣也有越來越多很棒的晶片，我們在很多產品上採用。
Q5：從航空、航海到穿戴，Garmin 如何串起海陸空？
A： Garmin 一定沒辦法做所有事，但董事長秉持「垂直整合」的信念：從底層到最上層的使用者介面，我們都有能力完成，也會收購小而美的技術公司，最終自己設計、整合、製造，把複雜的技術壓縮成簡單、好用、耐用的產品。
航空是 Garmin 的起家領域。HondaJet 的整個航空儀表板就是 Garmin 做的，在 10 到 15 人左右的小飛機市場，我們的占有率超過 90%，常開玩笑說除了機殼和椅子沒做，其他都做了。2019 年發表的 Garmin Autoland 技術，系統會自己偵測風向、跟塔台溝通、對準跑道。2025 年 12 月，美國科羅拉多州一架小飛機在航行中遇到困難，交由 Garmin 系統完全接管後平安降落。
航海上，我們有自動巡航、自動停泊與魚群探測。不論飛機、船或汽車，我們都盡可能把系統埋進載具裡，穿戴裝置則越靠近使用者越好；當它們彼此傳遞訊息，就形成很好的生態圈，讓使用者更安心、更安全，也更便利。
Q6：健康數據與 AI 進入座艙後，人和車的互動會怎麼改變？
A： 先從健康數據說起。現在的 Garmin 穿戴裝置可以偵測心率、血氧、心率變異（HRV）、最大攝氧量，戴著睡覺可以偵測睡眠品質與呼吸變化。
把這些挪到汽車上，駕駛進到車子之前，車子已經知道他昨晚睡了幾小時、深睡淺眠各多久。再加上車內駕駛監控系統即時偵測眨眼、分心等狀況，結合歷史與即時資料，就能讓汽車做 AI 判斷。例如我們曾和賓士合作量測駕駛的壓力指數，壓力大時車子會調整座椅、氛圍燈，也會給音樂建議。
我們問自己的問題不是「AI 能不能放進產品」，而是「AI 放進來之後，產品還會不會是以前的樣子」。最大的改變一定是使用者互動。
以後如果我告訴車子「我累了」，我希望 AI 綜合判斷：我已經開了 2 小時、外面在下雨、10 公里後有休息站、我昨天有沒有睡好，再替我重新規劃路線、調整車內音樂與情境。我們希望它不是語音助理，而是具備「情境感知」，指揮車內各系統協作。
介面上，我們希望產品不是專業的人才能操作，最終追求的是使用者根本不需要去找功能，很自然用聲音就能傳達需求，就像人與人的互動。
收聽完整 Podcast｜EP305. 從開車、開船、開飛機到運動和照護，Garmin如何把導航做成大生意? ft. Garmin亞洲區汽車事業總經理沈致瑋
（本文初稿為 AI 編撰）
