從半導體、個人電腦、網際網路到今天的 AI，矽谷始終是全球科技創新的源頭。這幾年，OpenAI、Anthropic 等 AI 新創更大舉進駐舊金山市區，讓這座科技聖地的版圖持續擴張。
人稱「拉麵」的朱宜振（首圖左），是南星創速器（SSX）創辦人，長年在南台灣經營新創育成，過去 20 多年深耕 B2B、物聯網與嵌入式硬體產業。他與蘋果前 Siri 團隊工程師黎家俊（Jeffrey Lai，首圖右）共同創辦 IrisGo，開發 AI PC 上的桌面 AI 代理軟體。
IrisGo 是吳恩達創辦的創業工作室 AI Fund 於 2024 年 10 月在台設立據點後，首個公開加入的台灣新創；2026 年 1 月完成 280 萬美元（約新台幣 9,000 萬元）種子輪募資，由 AI Fund 領投，並以宏碁（Acer）為首家預裝（新電腦出廠時就內建軟體）合作的電腦品牌。
以下 Q 為《數位時代》總編輯王志仁提問，A 為 IrisGo 共同創辦人朱宜振回答。
文章目錄
Q1：IrisGo 的 3 位共同創辦人是怎麼聚在一起的？
Q2：IrisGo 為何從企業 AI 轉向消費者 AI？英特爾提出什麼關鍵條件？
Q3：IrisGo 如何借台灣電腦品牌預裝，打進 AI PC 市場？
Q4：吳恩達 AI Fund 和一般創投有何不同？
Q5：台灣為何難出現反直覺的創業選擇？
Q6：矽谷人才聚落帶來什麼實際幫助？
Q7：到矽谷參訪怎麼看、怎麼學？
Q1：IrisGo 的 3 位共同創辦人是怎麼聚在一起的？
A： 一切都是巧合。結束上一個創業題目後，以前社團的學弟介紹一位朋友給我。他從美國回台灣陪太太待產，期間做了一些 Web3 的業餘專案，想找我交流，我因此認識了現在 IrisGo 的共同創辦人 Jeffrey。
IrisGo 共有 3 位共同創辦人。Jeffrey 過去在蘋果 Siri 團隊，負責 Siri 中文化與各語言國際版本；技術長是 Jeffrey 在卡內基美隆大學（CMU）的同學葉亦盛，也曾在蘋果任職。
IrisGo.AI 小檔案
- 共同創辦人： 黎家俊、朱宜振、葉亦盛
- 定位： AI PC 桌面 AI 代理軟體，學習使用者工作流程並自動執行任務
- 募資： 2026 年 1 月完成 280 萬美元種子輪，AI Fund 領投
- 合作夥伴： 宏碁（首家預裝合作的電腦品牌）
Q2：IrisGo 為何從企業 AI 轉向消費者 AI？英特爾提出什麼關鍵條件？
A： 以我們的背景，理性上不會選擇消費者市場。我過去 20 多年都在企業端，做物聯網、嵌入式系統與 AI，與一般消費者幾乎沒有交集。
我們合作的第一個專案是 Tallgeese AI，利用企業內部知識庫，搭配地端 AI（部署在企業自有主機、資料不外流的 AI）解決資安問題，並與英特爾（Intel）合作。我從 2000 年代初期就和英特爾往來，熟悉它如何協助生態系裡的軟體公司對接銷售通路。
2024 年 12 月 10 日，英特爾邊緣運算事業（Intel Edge）總經理在一場餐會上問我們，是否願意一起充實英特爾的 AI 軟體生態。他坦言，英特爾在 AI 時代相對弱勢，但在 PC 生態仍居領先地位，只是缺少上層的軟體應用。
我一開始沒有答應，而是請他具體說明英特爾能提供什麼協助。最後他提出關鍵條件：如果我們願意做，英特爾願意協助我們與電腦品牌商洽談預裝。
這句話讓我反覆思考，直到 2025 年農曆過年，我和 Jeffrey 通了 6 個小時的電話，決定轉型做 IrisGo。若能透過預裝通路一次觸及數百萬、甚至上千萬名使用者，就先解決了新創最大的難題：如何取得使用者。
Q3：IrisGo 如何借台灣電腦品牌預裝，打進 AI PC 市場？
A： 我在台灣負責的是市場進入策略。Google 台灣前董事總經理簡立峰也提過，台灣軟體應該結合台灣最強的硬體，這正是我們在做的事。
台灣的消費性電腦品牌至少有宏碁與華碩，在全球 PC 市場大約都是前五大，每年各出貨約 2,000 萬台（編按：據 Gartner 2025 年初步統計，華碩、宏碁全年出貨分別約 1,850 萬台、1,700 萬台，居全球第五、第六；今年記憶體成本上漲推高電腦售價，2026 年第三季全球 PC 出貨年減 22.4%，華碩、宏碁單季出貨分別約 468 萬台、387 萬台）。
很多人以為我們向這兩家品牌收授權費，其實沒有。我待過硬體業，很清楚這條路走不通：硬體業的績效指標是每年壓低成本，軟體業則追求訂閱營收持續成長，一個要往下降、一個要往上衝，彼此矛盾。所以我們從第一天就決定不向品牌商收費，而是把他們當作夥伴，借助他們的通路分發軟體、觸及使用者。
這樣能創造多少價值？軟體訂閱服務（SaaS）每取得一名使用者的平均成本，早已不是 10 美元，30 至 50 美元相當常見。就算以 30 美元計算，乘上兩家品牌的出貨量，潛在價值相當可觀，而我們不必為此募集大筆資金，等於在財報上累積了一筆無形資產。
不過，投資人不一定看得懂這個模式。美國投資人已不熟悉 PC 市場，需要重新說明；台灣創投則認為，每台收 1 美元授權費很好理解，但使用者能否轉為付費訂閱，仍是很大的問號。此外，許多創投以手機預裝的經驗來評估，但手機 App 預裝後原則上不能主動跳出提醒，PC 則不同。
對軟體業者而言，如果硬體廠只是把你的軟體放進 Windows 選單裡，意義不大，因為 99% 的使用者從不會從那裡開啟。真正有效的預裝位置只剩三、四個：
- 防毒軟體： 例如邁克菲（McAfee）或趨勢科技，這些位置是花大錢或透過重大利益交換才取得的。
- 硬體廠自家系統軟體： 再占去一部分位置。
- 剩下一兩個位置： 能主動跳出與使用者互動，價值相對高。
IrisGo 付不起防毒軟體那樣的高價，但我們幸運取得大約第三、第四個位置，能主動提醒使用者使用。今年聖誕節過後新一批 AI PC 出貨時，使用體驗會再進一步提升。
Q4：吳恩達 AI Fund 和一般創投有何不同？
A： 很多人誤以為 AI Fund 是創投，其實它是創業工作室（Venture Studio）。一般創投投資的是已經有構想、專案推進到一定程度的團隊；AI Fund 則相反，先系統性地找出值得解決的問題。
這源自吳恩達教授的觀察：史丹佛大學畢業生身價很高，矽谷許多軟體公司聘請不起，但開發 AI 又需要頂尖人才。既然吳恩達教授能吸引一批 AI 人才，AI Fund 就和創業者一起找題目、驗證可行性，甚至協助早期開發，類似內部孵化。題目驗證後，再找適合的創辦人或工程師加入，成為創始團隊的一員。我們在 AI Fund 的另一個身分，就是駐點創辦人。
IrisGo 的情況比較特別，是我們帶著題目主動找上 AI Fund。我曾和 AI Fund 台灣總經理開玩笑，說我們是空前絕後，因為在我們之後，AI Fund 就不再接受帶著題目上門的團隊了。
Q5：台灣為何難出現反直覺的創業選擇？
A： 多數人選題時，會挑自己熟悉領域的題目，即使不確定能否成功，至少知道前幾步怎麼走，這是人性。但在熟悉的範圍做事，往往也限制了發展的上限。我當時考慮了很久，雖然已經 50 多歲，最後決定違反直覺、承擔風險。然而在台灣的教育環境裡，違反直覺是最不被鼓勵的選擇。
相較之下，美國有幾項先天優勢：
- 市場規模： 美國本身就是全球最大的消費市場，在企業市場可能也是最大，新創不必一開始就煩惱國際化。
- 人才熔爐： 來自世界各地的人才在此匯聚、融合。
- 法規與制度開放： 以自駕車為例，美國願意透過法規沙盒（讓新技術在限定範圍內先行試驗的機制）擁抱創新，特斯拉的 FSD（完全自動駕駛輔助系統）在德州、加州都能優先上路，各州甚至競相開放。制度效率也有落差，我在台灣設立子公司，從設立到開好銀行帳戶花了 9 個月；在美國不到 3 天就完成。
文化也有差異。美國社會較能接受試錯，也接受認錯後再嘗試；台灣從小的教育則希望最好不要犯錯。我並非鼓勵犯錯，而是觀察到台灣社會更看重先天的優秀，而不是後天的努力。
Q6：矽谷人才聚落帶來什麼實際幫助？
A： 在矽谷，鄰居可能就是蘋果執行長庫克（Tim Cook），在咖啡館也可能遇到知名公司的創辦人；在台灣，一般人與企業領袖的距離則遙遠得多。
創業者都追求出場（創辦人與投資人透過公司上市或被收購實現獲利）。但我和團隊得出一個心得：離出場最近的，可能不是上市，而是每天和你一起倒垃圾的鄰居。
Jeffrey 住在洛斯阿圖斯，鄰居正是當年聘他進蘋果的副總裁。兩人每天一起倒垃圾，鄰居常問他：「你們最近題目做得怎麼樣？」
我當時就跟 Jeffrey 說，我們的出場機會就在倒垃圾的時間。這是最放鬆、最沒有防備的時刻，對方未必意識到自己在做盡職調查，卻已經相當了解你，而且了解得更深。日積月累的觀察很有分量，創業者精心準備的資料室（併購時提供買方審閱的公司資料），比不上對方每天看著你在做什麼、進度到哪裡。
所以，若要收購一家公司，一邊是天天一起倒垃圾的鄰居，另一邊是遠在台灣、技術很強卻不熟悉的團隊，買方往往會選擇鄰居，因為彼此已經建立信任。這就是聚落的力量。
地理上的接近，也讓合作很快發生。三星研究院找我們談合作，他們的辦公室同樣在山景城，開車 10 分鐘就到，中午直接約在三星的員工餐廳邊吃邊談；隔兩天，吳恩達過去在百度的團隊也來找我們，討論能否透過 IrisGo 推出他們的 App。或許正因為競爭激烈，矽谷的人反而更願意探索合作的可能，而不是什麼都不能談。
Q7：到矽谷參訪怎麼看、怎麼學？
A： 主流的參訪是套裝行程，安排好路線、到定點參觀，我更鼓勵自由行。參觀知名新創加速器 Y Combinator，看完你依然不是其中一員，套裝行程能看到的比較表面。
我最近帶實習生到矽谷移地研習，要求每個人先安裝活動報名平台 Luma。到了當地，查看當週有哪些社群活動，盡量參加，與不同公司的人交流，了解他們上班討論什麼、下班關心什麼。
出國後若仍整天和自己人在一起，很難產生新的火花。我以前會刻意參加當地人辦的活動，會發現自己是少數，像闖入別人日常聚會的小白兔，但對方並不會拒絕。透過對話，才能真正理解當地上班族關注什麼、私下在做哪些業餘專案。
這也適用於企業高層。我在台灣硬體業的老朋友，如今多是大公司的副總、資深副總，公司在矽谷也有子公司，卻特地來問我在美國該如何突破。我發現，他們即使人在矽谷，仍待在舒適圈裡，每天關注的多半是競爭對手。
如果視野是 60 度，與其一直盯著那 60 度，不如試著拓展到 120 度。接觸的事物變多，人會透過自己的方式消化這些知識與經驗；若始終只吸收 60 度的資訊，也很難有新的產出。
具體做法同樣是出差時多參加當地活動。台灣硬體業的客戶最終大多是軟體公司，與其等競爭對手搶走客戶，不如在接觸成本最低時就先認識他們，也許只是一起喝杯酒，幾個月後就成了客戶。
收聽完整 Podcast｜數位時代 Podcast EP 316：倒垃圾也能聊創業進度！在矽谷如何和吳恩達一起工作？ft. IrisGo 共同創辦人朱宜振
（本文初稿為 AI 編撰）
