我在新加坡旋轉拍賣擔任產品經理學到的十件事(上)

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圖片來源:@ j1000words, at Carousell Singapore Office

2017 年夏秋之際,我第一次降落在新加坡,隔天早上八點立馬開始面對各種超越極限的任務:一週內找全公司大咖們 1–1 加上五個用戶訪談,並且在團隊從 PM 工程師設計師到分析師都是新人的狀況下,我第三天就要生出 Product Backlog、第二週就要對全公司 Leadership Team 報告下個季度的目標和策略⋯⋯(回想到這裡我自己都覺得崩潰)

我在加入旋轉拍賣之前其實很多事情都不懂,不知道「商業價值」為何物、沒寫過 PRD,更別說是完整的 Roadmap 規劃了,我連 OKR 都不太懂。現在回想起來,當時的自己大概就只有一顆愛產品愛使用者的心,加上一種初生之犢不畏虎的勇氣。

像這樣「衝擊性」的開工方式雖然說是特例,我想大家也都理解,在快速成長的新創環境中,意外事件和變動都是常態。很幸運的,我在主管夥伴團隊的努力與支持下還是活了下來,這週是我最後一週和旋轉拍賣一起打拼了,就用這篇文章紀錄這充實到不能更充實的日子,也跟大家分享協助我突破瓶頸的心路歷程和關鍵學習。


▍把產品開發的方法論,融入每天的工作日常

1. 不只是解決用戶問題,還要進一步提供更多價值

我在第一份工作中,受到矽谷的文化思維影響,「使用者中心」的原則已經成為我工作最最最重要的核心價值。

不過有趣的是,在旋轉我發現大家不只是在解決用戶的問題,更是在幫用戶創造更多可能性:像是當使用者說不知道要賣什麼的時候,我們在首頁呈現最近其他人賣出的商品與價格,鼓勵他們也可以試試看;當買家抱怨搜尋結果不好時,我們不僅關注搜尋本身,我們也進一步研究其他可能的瀏覽方式與推薦系統,用這些方式讓用戶能夠探索更多他們可能喜歡的內容(畢竟用戶在乎的不是完美搜尋,而是他們能不能找到對的商品)。

產品經理除了解決看得到的問題、理解背後深層的需求以外,我們甚至還能試著「激勵(Inspire)」使用者去做他們可能喜歡、但從沒想過的事情,並從你的產品與服務中獲得更多價值。

2. 分享你的願景,不要只會說 MVP

我以前覺得 MVP (Minimal Viable Product)的驗證方法聽起來很聰明很省力,但總覺得用起來有點像在替產品做補丁,東一塊西一塊卻沒有完整的樣貌。後來發現,像這樣專注在發布 MVP、只想短期解法的狀況下開發起來是很快,但壞處是團隊成員和其他產品經理並不清楚我想像的「未來」到底長怎樣,最後造成其他人做出的產品跟你的想像不一樣。我們想快跑,眼前卻可能堆滿了其他團隊留下的債。

我在踩過很多「因為沒有願景,所以很難說服別人」的溝通雷之後,才明白在溝通 MVP 時除了短小輕薄的第一步,更重要的是要從長遠的願景(Vision)開始溝通,即使可能聽起來很理想化,但這個方式的確能讓大家了解你這一步發布 MVP 背後的意義、想要驗證的重點。用這個脈絡溝通之後除了自己的思路變得更清晰,大家也不再斤斤計較你的「第一步」走得多完美,而更關注你的步伐與終點願景的相關性。

至於如何定義願景與策略,那又是另一個故事了,礙於篇幅這邊就不多談,有興趣的朋友再讓我知道,之後可以慢慢分享我的一點點經驗。

3. 指標不只是實驗門檻,更是所有決策的好朋友

在我任職旋轉的期間,公司漸漸從一個沒有營利模式的單純二手拍賣變成能夠在上面購車/買房/下廣告的複雜平台,在商業模式的催化下,我每次從買家角度推行產品改動,除了要考慮它是否也適用於車子房子分類,也要考慮它對廣告獲利的影響,有許許多多的衝突和合作要去權衡。

因為常常會踩到別人領域,所有決策必須要更 Data-informed,才會更有說服力。慢慢才發現量化和質化指標都是很棒的資料點(Data Point),而且幾乎所有場合和對話幾乎都可以找到適合的指標,成為一個個理性故事裡的最佳佐證資料。

例如說:當我們懷疑新版本可能會打到系統上限爆更多 Error,能用指標評估穩定性;當產品改動方向可能和其他團隊的商業指標衝突,可以加入健康指標(Health Check Metrics),去了解我們傷害彼此多少再來權衡;設計的時候不知道要怎麼決定照片比例,撈資料看看哪個數字最合理;當我們覺得很多用戶抱怨某功能,從 AB test 看不出來,也可以把質化的指標轉成量化(如:多少張 tickets / 平均的 Net Promoter Score(NPS))來衡量。


▍轉變思維模式來幫助自己突破瓶頸

4. 公司的目標就是我的目標

我負責的產品領域是:改善買家體驗以達成長期的整體使用者成長。其實我一開始真的是很討厭所有廣告產品,每次其他團隊要放廣告我就覺得日子很痛苦,不知怎麼協商,覺得公司根本存心要我跟其他人打架(哈哈哈)

圖片來源:pixabay

後來跟一些人聊過,才慢慢領悟其實原來公司的期待不是「專注你的目標」,而是「專注你的目標的同時,幫助整個公司成功」。所以我不應該只監守自己的領域,一心覺得別人要妨礙我,也應該敞開心胸去了解其他人的目標,並進一步了解彼此的目標對於公司目標的意義。在定目標時,可以選一個不僅對買家好、更符合廣告利益的共同目標(如:整頁搜尋結果包含廣告的轉換率;買家花在平台上包括看廣告的時間之類的);推動事情的時候,除了解釋對買家的好處,還可以擴張到其他領域的可能性等等。

Marketplace 的複雜度挺高,每個產品領域都像個小型公司,學會如何把自己的觀點提升一個層次之後心裡少了不少矛盾。

5. 擁有堅定的觀點,同時保有最大的彈性

兩年前身為菜鳥 PM,每次代表自己的團隊和其他人溝通都很糾結:我到底該認同,還是該反對?我到底該停止猶豫馬上下決策,還是繼續開放討論?

最後我發現很多意見落差,都來自於資訊落差,當情況改變或者資訊改變,原本是好的可能變成不那麼好的,原本信心很高的可能變成不確定的。因此其實只需要在當下根據現有的資訊,做出相對應的回應就很有幫助了。

摸索過後,我現在常會用類似這樣的方式去回覆還有爭議的話題:「我認同你說的 ____,但我不同意 ____,根據我目前了解的 ____,我的看法是 ____,但這可能是對也可能是錯,我會去蒐集/驗證 ____ 資料,再讓你知道我們的下一步。」

「Strong opinions weakly held」是我和我的 PM 夥伴都很喜歡的一句話,保持極大彈性,但一當情況/資訊改變就要快速適應與調整。PM 也是人,我們無法做出百分百完美的決策,只能清楚知道自己正要做哪些決策,決策中又包含了哪些假設,考量各種資訊之後,選擇已知狀態中最好的選擇。

6. 用另一個角度看那些「我不喜歡的事情」

我在某次跟主管的 1–1 會議當中跟他說我其實很喜歡 PM 工作的某些部分,但也真的很不喜歡某些部分,不知道該怎麼克服。

主管問我說:「你喜歡什麼?」
「我喜歡去做用戶訪談,我喜歡了解人的過程,而且雖然我們有來自不同國家的使用者,多少會有文化差異,但用戶其實最在意的事情都是一樣的。」

他又接著問我說:「那你不喜歡什麼?」
「我真的很討厭要跟其他人談判,我常常覺得自己好像在跟別人利益交換,又要一直用自己的觀點說服別人,我不是很喜歡這種對立的感覺。」

他聽完之後說:「我覺得很有趣,在我看來,你喜歡的事情和你不喜歡的事情其實是同一件事情。」我當下愣了幾秒,因為這個答案遠遠超出我的預期,這兩件事對我來說是天堂和地獄,怎麼可能一樣呢?

他接著解釋,其實談判這件事情,背後的脈絡正是要先找出自己和對方不同又相同之處,當你理解彼此其實是站在相同的目標之上,就更容易討論對雙方都好的策略,並不是我想的那麼對立。他的分享給了我很大的啟發,不僅僅是緩和了我對於談判的厭惡感,也改變了我思考事情的方式。

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