會員轉換率大考驗!大苑子推「訂閱制」實戰心得:把小確幸變成硬需求,才能讓顧客從零買轉訂購

2021/03/30

by 張庭瑋

「我不把自己定義為手搖飲料店,我更像是在賣水果的!」大苑子創辦人兼董事長邱瑞堂自信的說。

座落在台北市黃金地段的大苑子冰果室,除了賣飲料,還賣起甜點、冰品等水果類產品,是鮮果手搖飲專賣店大苑子的轉型之作。從開幕起,就穩坐全台所有大苑子門市業績的第一名,比其他一般門市高出 20%。

大苑子冰果室
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創業初期,邱瑞堂跟隨潮流,將大苑子定義為「茶飲專賣店」,隨著品牌發展,逐步將「鮮果茶」定調為品牌核心,至今於全台展店逾 200 家店。從手搖飲料店到冰果室,這些轉變的背後,都是一路試錯、重新找尋品牌價值的深刻體悟。

訂閱制跌跤,重新思考品牌價值

飲料市場產值逐年提高,由於創業入門、技術門檻也相對低,使台灣的飲料店市場持續有新人進駐,競爭激烈。「高雄有一條短短 350 公尺的路上,就有 15 間飲料店。」邱瑞堂表示,眾家分食市場,再加上外送平台介入抽成,加盟主的利潤被嚴重稀釋,大家都苦哈哈,不得不開始思考,如何讓消費者更常到大苑子消費。

事實上,大苑子的數位轉型發展得早,不僅在 2006 年就推出儲值卡,更在 2016 年就有 App 行動支付,較 Apple Pay 的誕生早了一年。儲值卡會員有 180 萬,App 會員有 125 萬,使用行動支付的會員也有 83 萬左右,邱瑞堂回憶道:「當時認為這樣的基礎下,推動訂閱制應該不成問題。」

於是2019年底,挾帶百萬會員的氣勢,大苑子推出一個月 499 元,可以消費 10 杯飲料的訂閱制,創餐飲業首例,沒想到成效不如預期,只吸引了一千多人付費訂閱。「飲料畢竟不是硬需求,客人覺得,我想喝就去買來喝,為什麼還要我先預繳 499 給特定店家。」邱瑞堂說。

大苑子創辦人兼董事長邱瑞堂
大苑子創辦人兼董事長邱瑞堂。
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談起訂閱制失敗,邱瑞堂指出,很多手搖杯競爭對手都跟隨流行風潮製造很多話題和噱頭,但也是這樣的促銷和宣傳做法,讓飲料只能停在「小確幸」的等級,使人們不願意長期交易、付費訂閱。

初推訂閱制的失敗經驗,使大苑子開始重新思考如何與客人建立長久的消費關係。

要讓客人每個月都願意訂,得有品牌的『終身價值』。

對大苑子來說,其相較於競爭對手的獨特之處便是對水果的用心。以水果界的「嬌客」草莓為例,邱瑞堂投入上千萬元資金,建倉儲、在產地直接做農藥檢測,添購低溫物流車直送門市,只為了讓客人可以吃到「今日採、今日吃」的新鮮草莓。除了草莓,其他水果也有同等規格的待遇,都是產地直送。

品質夠好的水果會強化客人對大苑子品牌的信任,有助於一步步建立或改變大眾的消費習慣。「我們不想做流行性的東西,要帶著客人跟著時令來吃水果,這才是品牌價值。」邱瑞堂說, 大苑子對水果的堅持不是跟風,而是垂直經營,以替水果創造價值為核心。

銷售不是靠優惠,要靠「內容」培養習慣

訂閱制卡關,讓邱瑞堂意識到, 想與客人的生活連結並進行互動,不能只靠著更方便的付款方式,或是短期的優惠,而是要經營「內容」。

為此,邱瑞堂捲起袖子親自下場,化身網紅「邱老闆」,拍影片、行銷品牌故事,每天推薦飲料,也告訴客人飲料背後的小農故事等等;另外,大苑子也打造一個粉絲專頁,讓粉絲可以「秀」出他們喝的飲料,提升消費者與品牌間的互動。

「再多系統和工具都不能推進銷售,只有經營內容,養出鐵粉才能拉高客人來消費的次數。」邱瑞堂說,過去一般會員平均一個月只會消費 2 次,現在有了「邱老闆」的帶領,消費者最高一個月會來買大苑子 18 次!

除了線上的內容外,線下實體門市的體驗,是大苑子接下來的經營重點。邱瑞堂認為,過去外帶飲料的模式使店家與客人接觸時間短,能夠傳遞的訊息零碎,也沒有什麼門市體驗,轉型成冰果室,就是想打造一個場景,讓客人的生活可以跟大苑子連結。

大苑子創辦人兼董事長邱瑞堂
邱瑞堂以冰果宣告品牌進化決心,目標是成為台灣鮮果專賣店第一品牌。
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「未來我們要展的店,都會以內座式為主。」邱瑞堂不否認冰果室是另一個市場,但圍繞著「水果」,大苑子有信心在建立場域後,慢慢養成客人的習慣,變成「硬需求」。

即使先前在訂閱制上跌了一跤,邱瑞堂仍表示,未來會再推出新的訂閱服務,但他認為訂閱只是一個工具,「重點是客人有了習慣,大苑子只需要順水推舟把工具(訂閱制)介紹給他。」

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