數位轉型的重點不在數位化，而是換上數位腦

這是數位轉型的第 6 篇文章，相信經過前面幾篇內容的說明後，大家已經對數位轉型有了進一步的理解。

不過呢，數位轉型之難，並不在觀念有多複雜，而是在執行過程中，要如何不斷修正自己的認知，調整過往的思維習慣，為自己與團隊換上數位腦。讓我們的知與行能真正合而為一。

在落實轉型的過程，我們可以遵從 3 個基本的日常習慣，以及 5 個關鍵的核心思維，逐步調整組織上下的行為與思維。

圖片來源：

商業思維學院 提供

3 個日常習慣

轉型早期，公司除了賣力溝通外，也要公司除了賣力也要更快且更頻繁的讓大家看見各種改變，並從改變中去感受轉型帶來的好處。讓更多人因為看見而相信。

新工具

在企業數位轉型過程中，一般會引入不少數位工具，內部管理的電子化是正常的，像是簽核、客戶管理、視訊會議、協作平台等等。這些工具引入初期，很多員工還是會用過往的習慣作事，而不會馬上採用新工具。

所以前期的宣導，甚至要求大家使用新工具都是必要的。當有人嘗試用過往的作法時，我們需要引導他們去使用新工具。過程中，一定會有人嫌麻煩，然後說新東西不好用，此時，你需要更有耐心的讓他了解新工具的便利之處，盡快讓新工具的使用成為組織的習慣。

新用語

語言是人與人溝通重要工具，在推動轉型過程，企業內會出現很多新的用語，例如敏捷、轉型、數位化、數據驅動、數位優先、用戶第一等。我們必須讓這些新用語出現的頻率更高，直到它們已經成為組織 DNA 為止。

當有人提到了太長期的計畫，我們得提醒他優先創造價值，再敏捷迭代，
當有人仰賴直覺作決策時，我們得提醒他數據的重要性，
當有人用土法煉鋼的方法做事時，我們可以告訴他有哪些數位工具可以協助他。

新用語必須搭配對應的建議與行動，否則終將淪為口號。

新流程

當公司開始數位化，通常也意味著流程會開始被規範，例如請款需要跑流程，借用設備需要上系統申請等。流程的出現，對多數人來說會變得更透明，更便利。但對於那些習慣靠關係做事，或者享有特權的員工來說卻可能是一種麻煩，他們會覺得為何要多此一舉做這件事，你為什麼不能像以前一樣人工幫我處理就好？

而這些人當中，可能很多人都是資深員工或管理階層，他們正是我們需要影響的對象，我們必須讓他們理解新流程的優點與必要性。

5 個關鍵思維

3 個日常習慣，是讓全體員工都可以很快的感受到轉型已經開始，並且能頻繁的接觸到轉型帶來的變化與幫助。除了日常習慣外，還有 5 個轉型過程中的關鍵思維。

客戶優先，專注創造客戶價值

數位轉型第一個核心思維就是客戶優先，優先思考對客戶要什麼？對客戶的價值又是什麼？過往管理會過多的往內部看，而經常忽略外部正在改變，這就導致內部雖然做了很多的改革，但並未有效的回應到外部客戶的需求，所以經常做力不做功。

企業開始推動轉型時，要反覆的提醒所有人把客戶擺在前面，而且我建議不要再拿「內部客戶」這套說法來當擋箭牌，覺得後勤部門只要專注滿足業務部門需求就好。後勤部門也要往前去理解外部客戶的需求，回過頭來想想自己正在做的事情如何有效的與業務部門一塊(而不是協助)滿足客戶需求。

當財務部門可以思考客戶在付款、分期、退款上的需求時，就不會總是把客戶惹毛；當客服部門想要盡力滿足客戶時，就不會經常拿合約或公司規定來搪塞客戶；當研發部門在開發產品時有把客戶需求放在前頭，就不會老是逼客戶使用體驗不良的產品。

客戶優先的思維，是所有員工都須要牢記在心的。

數據驅動，不過度依賴直覺與經驗

先前的內容中我曾提到面對科技的快速進步，經驗適用性正在快速下滑，過往憑經驗、憑直覺的決策將變得愈來愈不可靠，我們必須更多的仰賴數據來輔助決策。

在做決策時，當有人說「我覺得」，你應該問他「有沒有什麼數據可以支撐這個想法？」，有人說「根據過往經驗」，你應該問他「過往經驗中，有多高比例是如此呢？有沒有數據可以參考呢？」

讓數據說話，從日常工作開始就要強調數據的重要性，這是組織轉型的關鍵要素之一，忽略數據就等於忽略真相，而忽略真相，組織的調整方向就很容易失準與失焦。

價值優先，去除冗餘，專注創造價值

組織轉型過程，經常會碰到的挑戰就是「新的任務很重要，但本來的工作還是要做，怎麼辦？」。在此，我會建議大家回過頭想想，本來在做的事真的有價值嗎？不做會不會怎麼樣？

以前在輔導一家人力仲介公司時，有一次我請所有一級主管盤點自己每周的時間運用，以及每個任務的「價值」。幾乎每個主管都盤點出一大堆無法講出價值的例行工作。我當時建議它們，把這些工作都拿掉，把時間空出來處理真正有價值的任務。但大家顯得左右為難，因為他們很擔心拿掉之後「會有問題」。

而當我問「會有什麼問題」時，大家又顯得沒把握，但對於要將一件做了好幾年的事情從自己的工作任務中移除掉，每個人都有點擔心害怕。

但我鼓勵大家，先挑選一件任務，從今天之後就不要再做了。兩週後我們再來看看不做這件事真的有出什麼紕漏嗎？結果兩週時間過去，大家發現不做真的沒怎樣，此時才逐漸接受「過去在做的事情，可能已經無法創造價值」這件事。

當然，除了這種瑣碎的事情外，也有一些是屬於對公司營運衝擊很大的任務。舉例來說，當公司決定進行商業模式轉型，預計將 80% 的資源投入在新的業務上，但目前仍有 30% 的人力資源擺放在既有業務上。放掉舊業務，業績可能會開天窗，客戶可能會抱怨，但如果不盡快啟動新業務，轉型就不可能成功。這是所謂創新的兩難。

其實這個問題並沒有那麼複雜，我們需要的是先決定哪些東西應該要放掉，但放掉並不是立刻放，而是設定好逐步移轉的計畫。舉例來說，我們可以跟客戶宣告，舊的產品線將在 6 個月後終止維護，會全面移轉到新產品線上。6 個月就是舊產品線資源全面撤出的時間，而因為提早宣告了，客戶也會有心理預期，所以團隊的資源也可以逐步往新產品線挪動，這個移轉也就順利完成了。

快速迭代，接受錯誤

過往組織在採取行動前總會希望再三確認，希望將資訊完全釐清，希望計畫明確，壓低風險，所以決策週期非常長，經常比市場變化的週期更長。在這種狀況下，企業做出的決策通常都與當下的市場狀態不符，縝密的決策過程看似為了壓低風險，但面臨變化快速的市場狀態，這種決策模式反而加大的風險。

轉型過程，企業必須要調整心態，用小步快跑的形式，快速推進，承擔不確定性帶來的小風險，但爭取時間盡快獲得市場回饋，迅速修正，讓公司盡快往正確的方向前進。

接受錯誤是轉型過程的重要思維，拒絕失敗的公司，基本上不可能轉型成功。

充分授權一線員工

數位轉型的專案發起是自上而下的，但執行過程必須得自下而上。企業若要成功轉型，全體員工的參與必不可少，但若員工覺得自己只是聽命行事的棋子，他們投入的動機會大幅降低，只靠著幾個高階主管，肯定也很難撐過轉型過程的陣痛。

比較理想的做法是讓員工做主，更多的授權給中基層員工，讓這些年輕，有幹勁的年輕員工們帶著公司往前走。當企業高層願意放權，而一線員工也願意擔責時，公司自然會愈來愈茁壯。

結語

數位化本身是容易的，但數位轉型的成功關鍵在於換上數位腦。從 3 個日常習慣下手，讓大家「先看見，後相信」，並且建立 5 個關鍵思維，讓大家「先相信，後看見」，雙管齊下，為企業全體員工都換上轉型過程的數位腦。

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