英國 NatWest 集團是目前仍擁有英國政府持股的銀行，截至今年 3 月，政府持有股份 48.1%，原名為 RBS 集團，旗下的商業銀行包括蘇格蘭皇家銀行（Royal Bank of Scotland, RBS）、國民西敏寺銀行（National Westminster Bank, NatWest）以及阿爾斯特銀行（Ulster Bank），為愛爾蘭四大銀行之一。
RBS 於 2008 年金融海嘯時被英國政府接管，掌握持股 81%，這 14 年來以公股銀行的姿態與其他銀行競爭，其中實施了許多轉型策略，並將資產切割出售給其他企業，留下最核心的業務，政府也逐年持續降低持股，使公股的角色慢慢淡出，並利用改名 「NatWest」 集團重建品牌，預計在 2024 年完全 私有化，讓 RBS 以溫和漸進的方式走出自己的道路。
RBS 被稱為「害整個英國差點破產的銀行」（the bank that almost broke Britain），從 2008 年政府接管將近 10 年後，2017 年才首次獲利，英國政府甚至因為政府接管銀行就等同納稅人買單，在 2011 年寫了一本 450 頁的報告，名為 《RBS 的失敗》（The Failure of Royal Bank of Scotland），向大眾說明 RBS 銀行經營失敗的原因，其中包括當年資本配置的缺陷、管理決策不當、信貸部門大幅虧損、旗下資產質量不佳、收購資產風險評估不足、整體系統性危機和監管機構低估了損失等。
RBS 曾經是拓展全球的跨國銀行，全盛時期開發了歐洲、亞洲、中東、北美等市場，然而卻在 2007 年併購了荷蘭銀行（ABN AMRO）後，加上遇到金融海嘯而壓垮自己，股價從 60 英鎊跌到幾近於 0。RBS 被許多訴訟費用纏身，虧損多年無法翻身，透過不斷的資產重整才從瓦礫堆中重新爬起，2013 年將衍生性金融產品部門出售，2015 年將阿拉伯、卡達、新加坡、香港等地區的個人金融和財富管理部門售出，將投資銀行的業務減到最低，而專心經營英國市場。這些年來，RBS 在管理策略上做了巨大變革以求穩定生存，根據 Bain & Company 的討論，以下四項轉型策略為 RBS 帶來能持續經營的可能性。
重整遇上數位化趨勢，行動 App 成功扭轉既定印象
顧客導向也許是一個直觀的概念，但從只注重產品布局回歸到顧客導向，卻花了 RBS 幾十年的時間重新聚焦，RBS 為了在比以往更競爭的金融業生存，必須扭轉顧客的印象，提升顧客體驗，包括結合 IT 簡化程序，以及不停的數位化創新，雖然因此裁撤實體分行解雇了許多員工，但數位化和建立新的數位形象，是扭轉銀行舊有印象最好的方法。
NatWest 行動網銀成為新的數位代表品牌，其行動 App 的盛行是逆轉成功的要素之一，有四分之三的客戶使用數位平台，使消費金融業務快速增長，並透過行動平台蒐集淨推薦值（Net Promoter Score, NPS），從使用者的回饋中了解客戶想法和需求。
取消隱藏手續費和銷售佣金，贏得客戶信任
2013 年售出海外業務後，RBS 專心於英國的消金市場，把重點放在風險較低的一般金融業務，慢慢重建政府與消費者的信任。以顧客為中心的革命轉變也從當時發起，為了讓顧客有更方便、快速回應的體驗，整個服務程序都必須重新考慮，從開戶開始盡量免除各種繁複的程序。
2014 年 RBS 決定取消隱藏費用，以取得客戶真正的信任，包括信用卡手續費及其他各種通路的不透明費用，還將其稱之為不佳利益（Bad Profit）。2015 年進行更大刀闊斧改革，將所有前線櫃台銷售金融產品的佣金取消，改由讓顧客為銀行員工的服務評分，但不完全連結員工的薪水。在金融風暴之前，RBS 以銷售為目標曾經橫跨全球市場，然而因為後來遭遇的轉變，決定重整組織文化，給員工的任務是每天問自己，幫助客戶達成了什麼，希望員工開始為客戶做一些有用的貢獻。
訓練人才新目標，從賣產品改為「使客戶生活更容易」
將產品別分類轉為客戶整體需求是一項重要的決策，涵蓋客戶的所有需求，例如客戶買房後，需要維護房子，產生許多固定支出，為未來儲蓄等。
為了滿足這些需求，不再只是請客戶到不同櫃台辦理業務，而是照顧整體的需求，RBS 認為，金融機構只有維持好這樣的財務諮詢功能，才能一直與金融科技競爭，對 RBS 來說，這是一個非常大的改變，當所有銀行都還維持以功能別分類業務時，他們已經開始改變。訓練員工們將工作的目標放在使客戶的生活更容易（Make customers' lives easier），也就是能更方便取得需要的金融服務，而非只追逐業績目標，因最後可能只會走回過去企業併購和財務危機的老路。
在員工訓練上，要達成這樣的目標，等於是將銀行工作的模式完全改變，必須讓熟悉金融產品的員工加入客戶諮詢中，熟悉個人帳戶的員工則加入客服團隊，幫助客戶自行操作數位介面並提供協助。RBS 訓練櫃員和前線員工如何得知消費者真正的需求，從對話中提出建議，透過淨推薦值制度聆聽客戶的意見，經過錄音的客戶意見都會成為未來的教材。重點在於這些回饋必須帶來實際上的改變，例如簡化程序、教育顧客使用數位服務自行操作，以及後台不斷更新功能，RBS 的成本收入比例因此從 2015 年到 2019 年下降了 11%，數位交易量也大幅提升。
改變薪酬制度，專業人才、高階主管參與改革
以往負責放款的主管和負責帳戶的主管工作不一定會重疊，但新的模式必須結合科技和業務兩類員工，一起找出適合客戶的運作，例如 RBS 找了一個假日，讓 1,600 位科技部門和業務部門員工分組討論，來設計符合客戶需求的服務，讓專業人才互相激盪想法。
以改善申請房貸過程為例，RBS 為了維持房貸業務規模，並藉此與客戶建立好關係，不再只是推出房貸利率優惠的產品特性，而是從整個買房過程下手。RBS 集結了各部門的人成立小組，包括業務和科技部門，使申請房貸的過程以客戶為中心，客戶可以透過手機或電腦，在 1 小時內完成線上申請，而接下來的程序和審核結果也都使用電話，而不須本人在場，審核結果縮短至幾天而非幾周，申請程序也簡化許多，若有其他資料輔佐資產估價，就不需要再進行一次，貸款者的所得和消費紀錄也都可以從信用機構取得。截至 2020 年，93% 的貸款申請都採線上處理，時間也從 23 天降至 11 天，2019 年更曾獲得貸款市場上最高的淨推薦分數。
客戶期待增加代表 RBS 必須持續強化數位實力，NatWest數位平台提供線上協助，詢問購屋、貸款進度、整修房子、其他規劃等各種資金需求，當時這個平台只花了 4 個月完成，這樣的效率已經突破 RBS 原本公股銀行的速度，原本速度至少會花上 3 倍的時間，證明了這些年來的突破。
RBS 在 2017 年首度獲利後，2018 年終於開始發放股利，這幾年新開戶和放款業績持續增加，數位創新也未停歇，包括可讓客戶利用自拍照和護照上傳開戶，發行生物辨識的信用卡等，企圖與純網銀並駕齊驅。客戶穩定成長也大大激勵員工，RBS 的員工留存率在這幾年大幅提升，相輔相成達到綜效。
本文轉載自《台灣銀行家》
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台灣銀行家
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