COO（營運長）、CFO（財務長）、CIO（資訊長），你可能已經聽過無數種 C-suite（C 開頭的高階主管）的職稱了，近年來，有一種新出現的高管，職位數量飆升了一倍多，Google、Nike 等大公司都有這號人物，但在台灣或許不多見，就是 CDO（多元長，Chief Diversity Officer） 。
什麼是 CDO？根據《富比士》（Forbes）雜誌下的定義，多元長主要職責在於 確保公司對多元文化有足夠包容性，以及對公司的 DEI（多元性、公正性、包容性， diversity, equity and inclusivity）計畫負責。 為此，CDO 通常得負責協調企業內部各單位，透過足夠的宣傳與教育，使各項政策能符合企業的 DEI 方針。
根據 LinkedIn 統計，在 2015 年至 2020 年間，全球擁有多元化主管（head of diversity）等類職稱的人數增加 107%，多元化總監（director of diversity）的職稱則成長 75%、而多元長（chief diversity officer）增長了 68% 。
根據數據分析公司 ZoomInfo 在 2020 年的報告，2020 年第一季度，《財星》500 大（Fortune 500）中，有 39% 的多元化主管兼任董事或更高職等的頭銜。如今像 Nike、Gucci、LinkedIn、迪士尼（Disney）、惠普（HP）及 Google 等跨國大企業都設有多元長一職。
跨族群協作成必然，催生多元長浪潮
然而要解釋這一波多元長浪潮，除了過去幾年在美國掀起的種族歧視事件與反種族歧視運動，像是喬治．弗洛伊德（George Floyd）之死、#BlackLivesMatter（黑人的命也是命）等，大環境的人口成長趨勢也是主因。
據《富比士》報導指出，到 2060 年，美國國內血統來自兩個或兩個以上種族的人口，預計將增長 200%。而在國外出生的人口預計將從 2016 年的 4400 萬人增長到 2060 年的 6900 萬人。這些統計數字都透露著，無論產業與公司大小，跨群協作勢必成為未來趨勢。
且不只是種族，由性別、性向、年齡、身心障礙程度等條件所劃分出的不同群體，也都是公司在注重多元性時該關注的。在最近一項訪查 200 位有色人種高階經理人的調查中，84% 受訪者表示，他們在決定是否接受職位前，會優先考慮該公司在 DEI 計畫方面的承諾與成績。
除了招聘、晉升，員工福利也得留意多元性
一般來說，多元長最直接管轄的業務，通常涵蓋招聘、晉升等人資相關的工作。過去許多公司仰賴員工介紹、推薦朋友進來工作，但如果一間公司只從相似的人脈圈中聘請新人，那團隊很容易錯過遇到來自其他族群的優秀人才。因此，多元長通常會從介入招募流程開始，了解面試經理如何做出聘用決策，並追蹤候選人錄用、晉升與否的機率，與其背景、身份之間的關聯性。
職場多元化專家丹尼拉．赫雷拉（Daniela Herrera）指出，多元長 除了確保招募管道能吸引到足夠多元的面試者外，也要花工夫教育面試官改變錄取標準。 「面試官不只要在意面試者在企業文化、專業技能方面的契合度，也該多關注其在可轉移技能（transferable skills）方面的特質。」赫雷拉解釋，可轉移技能指的像是創意、解決陌生問題能力，以及批判性思考等。
原因是如果一味在乎專業技能、企業文化契合度等即戰力，團隊只會不斷招進相似的人才，但如果探究更深層的特質，挖掘來自不同領域、社群的人才，更能為團隊注入新氣象，提供過去少見的獨到觀點。
另外，多元長除了關注員工的多元化組成程度，也須確保內部活動、相關福利，符合大家需要。例如公司在舉辦慶祝新年活動時，除了農曆新年、新曆新年，也應留意不同民族、信仰的新年節慶。在特定社群舉辦活動時給予支持，例如同志族群的驕傲月、穆斯林的齋戒月等，確保來自各族群的員工都覺得被重視。
平均任期不到 CEO 一半！近 7 成多元長沒有足夠資源
不過根據《Fast Company》報導，儘管多元長需求暴增，但大部分多元長的任期卻都短得可憐。據統計，相較一般 CEO 平均任期為 4.9 年，多元長平均任期只有不到 2 年。主要原因是： 太多責任、太少資源。
事實上，由於多元長是項新興職位，每間公司對其該發揮的功效，可能持不同意見。有些認為多元長像是發言人，是替公司塑造良好聲譽及形象的角色，同時也確保公司在多元文化方面的努力一切合規，避免法律糾紛。
另外也有公司認為多元長應以提升團隊績效為己任。《哈佛商業評論》指出，員工背景多元化的團隊，更容易做出好的決策，進而提升團隊績效。若要不同族群的員工有高度的工作滿意度、信賴感與向心力，就要讓他們感到被平等、友善對待。
然而，當公司試圖將 DEI 計畫與績效、財務指標扣連，多元長的工作勢必變得更加複雜。其工作職掌就不再僅有人資，恐怕還跟營運、行銷、消費者相關，牽涉層面更廣。
據顧問公司 Russell Reynolds 一項針對百名多元長的調查中，僅有 35% 多元長能取得足夠的員工數據，來驗證他們的 DEI 計畫有足夠成效，另外僅有 27% 多元長認為其 DEI 計畫能有效與公司業績戰略掛鉤。
Russell Reynolds 建議，企業領導者若不想讓多元長不停請辭、頻頻擾動公司的 DEI 方針，一來要注意多元長能否取得足夠資源，例如人資能否提供足夠的分析數據、部門主管是否願意協助配合訪談與調查。二來是設定明確的業績指標與其扣連，讓企業內部能看見 DEI 計畫的明確成效，多元長與其團隊推行才能更有底氣推動計畫。
資料來源：LinkedIn, HBR, Russell Reynolds, Fast Company
本文轉載自《經理人》
