擁有 30 年歷史的顯示器、燈具大廠 BenQ，在全球高階燈具市占已經超過 5 成，很難想像，過去燈具部門曾面臨虧損好幾億、差點被裁掉的危機。他們怎麼讓檯燈產品從無人問津到市場熱賣百萬台，最後讓部門徹底翻身，每年成長超過 5 成？
BenQ 數位家居產品事業部處長潘炯丞參加商周圓桌造局者論壇，演講中分享部門一路上的血淚歷程，面對新產品賽道，需要做的是「不守規矩」，BenQ 燈具打破三大舊規則，讓轉型後推出的新品，8 成都能在一年內回收所有投資，一旦存活下來，就會創造巨大的價值。
打破規則 1：產品規劃不強調未來發展，用心觀察「現在需求」
傳統主流產品的前期規劃，因為已經了解市場了，計畫通常是宏觀、預測型的，團隊會分析市場、詳細列出利弊，甚至能建立出未來幾年要遵循的路線圖。
但是新產品無法採用這樣的形式，連目標客群是誰都還在摸索，因此更適合持續觀察、來回修正的流程，這也是為何新產品需要「不守規矩」的主要原因。潘炯丞指出，團隊靠著近距離、微觀的觀察使用者需求，才找到轉化成新生意的新賽道。
要徹底改變想法，當然是經歷了一番血淚。2008 年到 2014 年，白光 LED 技術起飛，BenQ 燈具想學習義大利幾家知名公司的模式來規劃產品，推出 11 款產品，每年榮獲各項大展獎項，可是那 7 年，營收不成長就算了，甚至年年都虧損。
團隊徹底意識到轉型迫在眉睫，於是開始深入觀察，發現 7 年來賣最好的產品，居然是用來看書的檯燈。「可是還有人在看書嗎？更多人是用電腦閱讀吧？」從這個思維開始擴大發想：80 年前設計給書本的檯燈，現在真的適用嗎？會不會有一群人遲遲等不到適合電腦螢幕的檯燈？
於是 BenQ 燈具團隊著手研究，先走進 13 個使用者的場景中，發現螢幕閱讀的 3 大痛點：
1.光源集中導致反光。
2.照射範圍小，只能讓鍵盤一邊亮起來。
3.和背景亮暗對比太大，容易造成眩光，眼睛不舒適。
針對這 3 種問題進行研發，BenQ 在 2011 年推出第一盞「螢幕閱讀燈」，順利獲得消費者青睞，更從買家購買的原因中分析發現，爸媽買給孩子做作業、彈鋼琴的需求很高，因為需要寬廣範圍的照射，再次透過這些「邊緣需求」發展出四種新品類，包含親子閱讀燈、鋼琴立燈、螢幕掛燈等以滿足深入的痛點，光靠這四大新品，全球累積超過百萬盞，更連續多年登上天貓雙 11 的檯燈類銷售冠軍。
打破規則 2：產品設計不走捷徑，動手嘗試「錯誤」
對新品類的設計來說，最困難的是你要做出一個「存在於未來」的產品，沒有一個客戶會指定要做多大台、幾公尺、燈多亮，腦中只有一個模糊的定位，因此持續實驗、動手修改就是新產品最重要的設計流程。
潘炯丞以螢幕閱讀燈的設計為例，初期請工程師在螢幕上用雙面膠貼一個燈具，找來同事試用看看，講出他好用跟難用的地方在哪裡，最後描繪出理想產品——可以穩固懸掛在螢幕上方，不占據桌面空間，同時不會造成反光的燈具。
工程師反覆嘗試了 30 種不同材料結構的模型，每一種都親自動手實驗，最後讓一盞螢幕燈順利誕生。這種不守規矩、不怕成本持續試錯的方法，最大的價值就是為了從錯誤中學習，「我沒有失敗，只是發現了一萬種行不通的方法」。
打破規則 3：產品銷售拋棄成熟通路，「自己賣」更貼近客戶
最後一個打破規則的流程，就在販售的環節，因為賣新品是非常困難的，針對特定消費者，也不是每個人都需要、喜愛它。因此必須花時間找出最愛它的族群，並且對著這群人把故事講清楚。
2015 年螢幕閱讀燈剛剛上市，BenQ 自然而然地找上台灣最大的電器通路商，獲得最好的展示位，門市店員還會有推銷產品的教育訓練，全力推這款產品，結果不負眾望，前兩個月，每月超過一千台的銷量成績。
但幾個月後，其他新產品出現了，所有優勢都被搬走，銷量一落千丈。「但讓我們最難過的是，完全不知道這兩千位消費者、願意給我們機會的到底是誰。」BenQ 不知道這些人為何購買、是甚麼身分樣貌，甚至連後續滿意度都不清楚，花費心力打造的新產品，卻像是丟進湖中的石頭，連一點痕跡都沒留下。
團隊記取教訓，決定收回來自己賣，利用「成長駭客」的行銷概念，先假設一群核心客人、和他們溝通，最後驗證這群人就是最愛產品的人，把行銷資源集中於此。
2016 年進入中國市場時，BenQ 先假設會花 5,000 塊買檯燈的客群是高階主管、設計師、爸媽等族群，接著進到微信公眾號找這幾種類型的版主，寫試用心得並進行團購收單，最後發現「爸爸媽媽」最願意掏腰包買這款產品，團購時一周可以多達 600 台，便把行銷資源集中，很快就成為中國父母指定購買的高價燈具，最後也從邊緣需求開發出親子檯燈，發展另一個銷量成長引擎。
「你們聽到這裡一定會問，值得嗎？」潘炯丞的回答很肯定。
在轉型前的傳統模式中，7 年推出 11 款產品，但沒有一款回收投資，轉型後用新方法，7 年推出 5 款產品，其中有 4 款都在一年內回收所有投資金額。
潘炯丞表示，透過 10%「不守規矩」的應用，就能在人們眼中飽和的紅海市場，再次創造高成長、高獲利的賽道。
本文轉載自《數位時代》
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數位時代
1999年開始以雜誌型態出發，聚焦科技財經領域的「新趨勢、新觀念、新人物和新商業模式」的報導。現今已成為橫跨平面與數位載體、結合內容與社群聚集、並且提供知識學習服務的科技媒體品牌；繼續為讀者尋找新經濟的下一個關鍵，為下一步發展預作準備。
