從農村發跡的沃爾瑪，如何建立Amazon也無法撼動的零售帝國？

過去許多年，沃爾瑪（Walmart）公司創始人——山姆．沃爾頓（Samuel Walton）的家族成員綜合資產一直是排名第一，遠遠超越比爾．蓋茲和其他家族。為什麼沃爾頓家族能擁有如神話般的財富？沃爾瑪只是開平價連鎖店的，又不是什麼高科技，這種傳統產業怎麼能比微軟更賺錢呢？

電商收入的邊際成本幾乎為零，可是，零售商沒那麼幸運，賣出每件物品的邊際成本不可能接近零。沃爾瑪一定得花錢進貨，還要雇員工，支付物流成本，再加上商場租金等，所以，沃爾瑪的賺錢模式肯定與眾不同。為了做到天天平價、價格比別人低，同時又能獲利，沃爾瑪必須在成本和物流上下工夫。

沃爾頓的創業路

創始人山姆．沃爾頓大學畢業後，曾在老牌連鎖商店JC Penney工作兩年，一九四五年至一九六二年，他透過加盟Ben Franklin品牌，在阿肯色州的農村開過多家連鎖雜貨店。當時一般認為，在人口少於五萬的鄉村開設平價商場是不可能盈利的，所以，連鎖超市都集中在城市，在那裡互相競爭砍價，收入低的鄉村反而得不到廉價的商品。 也正是因為如此，沃爾頓反倒覺得鄉村才有機會，因為競爭少，只要價格夠低，即可贏得市場。

一九六二年，沃爾頓在阿肯色州的一個小鎮開了第一家沃爾瑪超市，主打「天天平價」。他只選那些沒人去、人口在五千至二萬五千人的鄉鎮。那些小地方，不僅沒有競爭，而且只要一開店，當地人馬上會奔相走告，不用花錢做廣告就能家喻戶曉，節省了不少成本。到了九○年代，沃爾瑪有三分之一的連鎖店都位在沒有競爭的小鎮， 「從農村包圍城市」 的戰略也讓沃爾瑪掌控相當強的定價權。有了這種優勢做後盾，公司相對於對手的競爭力就變強了。

既然沒有批發商願意送貨到鄉村，那就自己來做。一九六四年開始，沃爾頓就建立自己的物流倉儲中心。雖然這是被迫的，但沃爾瑪從此跳過中間經銷商，直接跟製造商議價、進貨。隨著規模的擴大，讓沃爾瑪的平均進貨價越來越低，競爭優勢越來越強。 商場的貨物由總公司統一採購，例如鞋、衣服、玩具、家電，只要沃爾瑪決定向哪家製鞋廠進貨，每年就有上億雙鞋的訂單，那家製鞋公司就不必再找別的客戶，光為沃爾瑪生產就夠發展了。 沃爾瑪也因此擁有至高無上的砍價能力。

沃爾瑪的零售業革命

可是，沃爾瑪的價格優勢也對社會帶來衝擊，像在過去四十多年裡讓許多家庭雜貨店、小規模商場倒閉，因為這些店的進貨價無法跟沃爾瑪相比。許多人不是失業，就是去沃爾瑪打工或另謀生計。實際上，沃爾瑪十幾年前進入中國後，也迫使許多商店關門，引發許多爭議。

那麼，社會是否該指責沃爾瑪帶來的零售業革命呢？

大超市的普及一方面給消費者巨大的好處；另一方面也逼著許多人另謀生計，去其他產業重新找到優勢和專長——這就是奧地利經濟學家熊彼得（Joseph A. Schumpeter）所講的「創造性破壞」（creative destruction）。沃爾頓把千千萬萬家小雜貨店弄垮，這當然是一種破壞，破壞了原來以高價格、低效率為特色的零售業秩序。一般來說，「破壞」是一個貶義詞，可是， 沃爾瑪的破壞是一種「創造性破壞」，是褒義的。因為由沃爾瑪取代千千萬萬家雜貨店後，社會效率提高了，數億家庭的生活費用下降了。

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隨著網路世界到來，今日也正在經歷另一波零售業的「創造性破壞」。由於沃爾瑪的「規模制勝」模式在過去幾十年太成功了，以至於Amazon等電商龍頭都在模仿它，同時借助網路的無限規模潛力進行模仿，試圖﹁破壞﹂沃爾瑪等傳統零售業所打造的舊秩序。

電商將會讓沃爾瑪成為未來的恐龍，消失於歷史長河中嗎？

雖然產業洗牌正在進行中，但沃爾瑪的地位短時間還是難以被取代。一方面是遍及鄉村的連鎖網路地位牢靠，美國人工貴，在人口稀少的鄉村進行物流配送成本還是太高，「從農村包圍城市」的戰略基礎依舊穩固；另一方面是它龐大的採購系統和物流網路，為Amazon等競爭後進，構成相當巨大的壁壘。要改變這些局面，仍舊需要時日。

重點整理

• 沃爾瑪的「規模制勝」戰略在於：把零售客戶規模發展到巨量，然後以規模訂貨壓低進貨價，以「天天平價」擠掉競爭對手。
• 在資本市場支援下，沃爾瑪把規模化經營提到新高度，擠掉千千萬萬家雜貨店和小規模連鎖店，迫使他們另謀職業。沃爾瑪的「創造性破壞」，重塑了美國和其他各地的零售業。
• 網路帶來的無限規模潛力開始了零售業的新一輪「創造性破壞」，正在挑戰沃爾瑪等老牌企業。有意思的是，Amazon也是遵循沃爾瑪的「規模制勝」戰略。

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本文節錄自今周刊《耶魯最受歡迎的金融通識課》一書，作者為陳志武