四年前，新加坡星展銀行DBS還是一間營運步調緩慢、官僚文化充斥、科技應用落伍，甚至連分行虧損數據都無法及時掌握的公司。如今，已經蛻變成「科技新創」，而不只是一間銀行。這間50歲的老銀行，如何帶領2萬名員工華麗轉身，且被評為全球前10大成功進行策略轉型的公司？
對新加坡星展銀行DBS來說，數位轉型的第一步，並不是急忙導入新技術，而是先以員工的「心態轉型」作為首要之務。為了讓2萬多人一起脫胎換骨，星展銀行把每個人都賦予數位轉型角色，帶動整間企業擁抱新科技，進而從一家50歲的傳統企業，轉型為FinTech新創公司。
這樣的做法，有別於外界此起彼落的數位轉型案例。
一般情況下，大多數企業會先建立一個小型團隊，作為帶領企業轉型的指揮中樞，然而，星展銀行卻大刀闊斧，直接啟動全方位的大船轉彎策略，汲取Google、騰訊、Amazon、阿里巴巴等新興科技發展經驗，終於，歷經4年轉型的效益逐漸發酵，且在2019年被《哈佛商業評論》選為過去10年來全球前10大成功進行策略轉型的公司。
AI應用超展開，經理級面試、商業發展都靠它
現在的星展銀行，擁有機器學習等人工智慧（AI）技術，能夠透過內部演算法預測新加坡未來2年內的儲蓄總金額、營業餘額、總體經濟指標等數字。當然，星展銀行的自動化技術，也逐漸取代了一些人力作業。舉例來說，過去會有前檯提供的理財服務，現在可以AI來判斷什麼時刻、建議哪一位顧客投資哪一項金融產品，而且是符合客戶期待的。
在人力資源管理方面，則有一套前端的AI聊天機器人，負責擔任星展銀行財富規劃經理職位的第一輪面試官。另外，還有一套AI演算法，專門用來過濾每年8萬名求職者的履歷表，且預測求職者是否會在短期離職的準確度達到了84%。
銀行要能順利跨入AI運轉，首先得全面整合數據系統，發揮過去幾十年來客戶數據、管理數據的價值。然而，大部分的舊式銀行，多半擁有好幾套陳年的數據系統營運，各個數據系統根本無法互相整合，星展銀行也不例外。
因此，2017年星展銀行決心要讓所有銀行職員都能夠使用AI，特別是那些為顧客打造個人化體驗的部門，於是他們透徹研究了市場上所有的方案、技術、營運方式等，同時並跨出金融領域，借鏡其他產業怎麼應用AI。
最後，星展銀行開發了旗下第一款「數據服務平台Ada」，讓每個星展銀行職員都能夠透過這個平台，取得自己想要的數據，在第一線服務每位用戶。
「我們希望所有銀行職員都使用數據與AI應用…..每位銀行內部開發人員，都能成為機器學習工程師，所以用開源來打造Ada平台。」星展銀行消費金融、大數據與人工智慧技術部門總監與董事總經理Soh Siew Choo在接受《CIO》採訪時說道。
星展銀行並沒有把自己定位成一間銀行，而是一間「科技新創」。 所以，星展銀行的數據服務平台Ada、數據分析團隊、機器學習與人工智慧技術，全都是在總部旗下營運，並無外包。
告別銀行業官僚，如科技企業一樣思考
談到星展銀行的轉型，就不得不談到這間公司的執行長皮亞希・古普塔（Piyush Gupta）。經歷多年在花旗銀行工作後，他於2009年加入了星展銀行擔任執行長一職，當時的星展銀行是間政府為了投資國家工業發展所成立的銀行，在業界沒有最響亮的名聲，內部營運充滿緩慢、官僚、過時的科技配備，連要看哪間銀行分部虧損的數據都沒有。
這個時代，正是阿里巴巴、騰訊等中國網路公司大量茁壯成長的時候，古普塔看見這些網路公司在毫無銀行結構包袱之下，如何快速地顛覆數位支付的樣貌，因此決定，星展銀行得像這些科技公司一樣，擁有FinTech新創的大腦，來催生敏捷、創新的基因。「 銀行二字已經是昨日往事了。 」古普塔曾對外媒《金融時報》這樣說道。
另一個激發轉型決心的契機，則是古普塔的個人經驗。2013年底，他回到家鄉印度德里，80幾歲的父親用網路繳稅、支付帳單、網路下單訂貨等，完全以另外一種方式生活著。他那時就想，如果80幾歲的父親可以透過科技完全改變他的生活，那麼30、40、50幾歲的職員，又為什麼不能改變自己的工作方式呢？問題不在於個人，而是在於環境。
打造企業裡的「實驗文化」，鼓勵冒險
環境的樣貌，確實會對個人行為帶來相當大的影響。舉例來說，Uber等行動叫車服務得以普及，不只是因為手機的便利性，多數用戶是在友人推薦下開始使用。企業的轉型也是如此，除了導入數位工具以外，也得打造一個鼓勵使用數位科技的工作環境，才能發揮這些數位工具的最大效果。
為了建構嶄新的企業文化，古普塔制定了2大環境轉型目標──首先，打造一個人們勇於學習與實驗的環境，其次，讓他們不怕冒險。這些都是員工的心理態度，也是新創公司的工作方式。
此外，還成立一個核心團隊，來打造企業裡的「實驗文化」，再逐漸把這個文化散佈到所有部門，讓全公司職員擁有相同理念，古普塔發現，只要給予員工權利與自由，他們為公司工作的每一天，就會是激發各部門轉型的每一步，這個做法原比由上而下命令式領導有效。
「我發現，只要你給員工許可、提供他們一些訓練，你就能解放他們工作上無限的能量。」古普塔在《Strategy Business》報導中提及。英國倫敦商學院（London Business School）組織行為學的教授Dan Cable也曾發展出一套理論，認為只要企業員工被賦予自由來嘗試任何事情，就能自然地解放員工的創造力。
從5個面向重新勾勒金融服務型態
過去4年，星展銀行一步步轉化組織與職員思維之外，也在業務上做了5項調整，來因應數位轉型。
一、學習用新的方式獲得客戶。
以網路世代思維去看，如果電商亞馬遜（Amazon）與Facebook不用實體店面就能獲得新顧客，那麼新世代的銀行也應該做得到。
二、重新定義銀行的交易模式
以匯款來說，過去的交易流程作業，是在早上匯入，於傍晚輸出結果，但這個做法無法快速回應用戶需求，因此，銀行也得有即時交易的思維。試想，在使用Google搜尋服務時，當你輸入一個問題後，不可能還要等上一整天才能得到回答。
三、從跨售（Cross-sell）到跨買（Cross-buy）的思維轉換。
過去獲得一個新客戶時，是想著還能從這個客戶上獲得多少利益，但從亞馬遜的商業方式來看，應該是要應用數據，給客戶提供多樣選擇、讓他們不斷增加和你互動的可能。
### 四、策略結盟打群架
以往，銀行業者之間並不會彼此合作，但是，大型科技公司卻經常與其他同業策略合作，這個轉變將會改變未來新世代銀行業的營運方式。
### 五、數據優先是基本。
星展銀行的轉型目標，就是成為「數據第一」的公司，數據是營運與轉型的一切基礎，也是贏在未來的重要關鍵。
星展銀行過去這幾年，不只在業務上、營運上成功轉型，也開始跨產業合作，甚至在亞洲舉辦了第一場駭客松、在印度推出了當地的第一個網銀服務、打造了一個與新創公司合作的計畫、建立大型中心讓職員與新創一起工作等，逐漸在市場正發揮影響力。
古普塔認為，星展銀行是一家擁有2萬5千名的50年歷史跨國公司，卻也是一家擁有2萬5千名職員的新加坡金融科技新創。之所以能夠有這樣的成果，不只是數位新工具導入的效益，而是歸功於旗下職員的態度與想法的轉換。
