內部創新推不動?企業數位轉型的3大困境與解方

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圖片來源:Daria Nepriakhina on Unsplash

科技推翻了許多產業生財的既有模式,逼得許多企業不得不將部分業務砍掉重練,導入新工具與工作方法,探索可行的新出路。Future Commerce未來商務社群日前舉辦「數位轉型談管理」產業沙龍,以管理階層的視角,探討包含零售、科技服務、媒體等產業的轉型難題。

困境1:組織僵化,內部創新綁手綁腳

請假想一個情境,你被一家企業請去做創新長,一位小主管向你提議在組織內部推動數位轉型的構想,這位小主管對於轉型的Know-how頗有見地,你聽了之後也覺得勢在必行;然而,當你為此召開一場會議,邀請整個團隊一起溝通轉型方向時,你才驚覺,整間會議室除了你跟那位小主管,所有人對於數位轉型的概念如同鴨子聽雷……

以上情境在許多企業正在發生,凱絡媒體數位轉型副總經理牛恆泰指出,企業內部的「數位落差」,正是推動轉型時最大的障礙。另一方面,他也直言,多數企業對數位轉型的KPI都訂錯了,「做投資要看成長,而不是看成效。」

解方:導入AI,把決策交給專家

「企業即使有心推動改革,在僵化的組織內,新的部門做起事來必定感到窒礙難行。」CloudMile萬里雲科技創辦人暨執行長劉永信自承,自己曾在大企業工作過,能深刻體會這些變革者力不從心的無奈。

劉永信對於大型企業內部創新的困境深有所感。
圖片來源:蔡仁譯 攝

劉永信指出,有96%的企業面臨數位轉型障礙,如果內部沒有相關專才,則可尋求外部專家協作。萬里雲目前致力於在各公司實踐AI,提醒企業面對轉型時不該過於躁進,應找出最低限度內可實踐的模式(Minimum Viable Model,簡稱MVM),在付出成本與成效間先找到平衡點。

牛恆泰則建議廣告代理商,與其要求客戶接納新工具,不如主動替客戶克服內部溝通的環節。或許有人會質疑:幫別的公司加速轉型,對我有什麼好處?牛恆泰說明,在這個產業生態快速更迭的年代,誰也無法確定明天誰是敵友,說不定今天這項看似「多做」的事,能在未來幫上自己一把也不一定。(人力成本總是過高嗎?別怕,Nvidia 科學家:所有內容創作都能被AI 取代

「AI不是科技業或新創的專利,傳統產業一樣有需求。」──CloudMile萬里雲科技創辦人暨執行長劉永信

困境2:數據能變現,但哪些是有意義的數據?

今年最熱門的話題之一,想必包括許多大企業取消了CMO(行銷長)這個職位。因為比起人類,「數據」才是最可信的決策基準。「現在是數據的時代,已經沒多少人在討論數位了,」牛恆泰指出,「未來的決策者不是那些邏輯最清晰、腦袋最好的人,而是善用工具的人。」

但手中有了數據,就一定能鎖定你要的TA(目標受眾)嗎?

牛恆泰以一個簡單的例子提出反證,一般人大概很難一口氣講出自己的15種興趣,但Google認為它可以!Google根據瀏覽紀錄,為使用者貼上了為數可觀的興趣標籤,然而那些標籤真的符合使用者的喜好嗎?或許有個人這兩天多看了幾個關於雲端運算的網頁,就被貼上雲端運算的標籤,但這不能代表他會一直對這個議題感興趣。(「數據變現」真的可能嗎?企業談數位轉型最怕的,不是沒資源而是這個問題

牛恆泰以廣告代理商的角度建議,如果想要求客戶接納新工具,可先協助客戶克服內部溝通的環節。
圖片來源:蔡仁譯 攝

解方:消費者輪廓不斷變化,需善用「動態標籤」

牛恆泰相信,「在媒體業,沒有能永恆追求的真相,因為消費者輪廓是動態的。」其實這句話放諸任何產業都適用。

大苑子創辦人暨總經理邱瑞堂舉例,假如大苑子今天要推薦「桂圓紅棗茶」這個飲料,以往業者通常會以「性別、年齡、收入」(靜態標籤)這些標籤來找TA,當大家普遍認為紅棗對女性身體有益,可能因此武斷地假定是某個女性消費族群;但現實中會買這杯飲料的男性或許不在少數,因此更精準的標籤應是「買過這個產品的人」(動態標籤)。

圖片來源:大苑子簡報

「把自己放空,交給科技做決策。」──凱絡媒體數位轉型副總經理牛恆泰

困境3:零售利潤高,卻被科技業分食大餅

隨著科技發展,許多產業間也產生了全新的競合關係,好比餐飲業者與外送平台。

事實上,外送平台的破壞式創新,在這短短一年間,已全面改寫台灣餐飲市場的遊戲規則。大苑子總經理邱瑞堂分析,「餐飲業有門檻低、利潤高的優勢,但卻面臨到被科技業瓜分利潤的難題。」大苑子光是2019年就已繳出了上百萬元的手續費給外送平台。

解方:加強服務,靠會員與訂閱制殺出重圍

而在日漸嚴峻的餐飲市場,大苑子依舊能站穩鮮果飲龍頭地位,就是靠「會員制」與「訂閱制」雙管齊下。

大苑子開業十幾來,從推出現金儲值卡、行動支付到自家App,邱瑞堂認為這導入這些服務不只是載具的改變,而是數據掌握度的提升。這些數據可用來做兩件事:第一、控制成本,透過消費數據,大苑子就預測消費行為,進而控制原物料用量;第二,增加消費頻次,大苑子按消費頻次給會員分級,給予不同的行銷劇本,例如越少造訪的客人,優惠券就越多,就能刺激回訪。

邱瑞堂表示,作為餐飲業者,他認為創造「爆品」的效益過於短暫。當品牌獲得一定市占後,應以「終身購買率」為目標。因此大苑子在今年推出按月支付的飲料訂閱,透過訂閱制讓客人養成固定到門市報到的習慣,如此一來便能打擊淡季──當每天都是旺季,就能提高總銷量。(年營收上看 20 億元!大苑子靠 3 大策略,躍居全台最大鮮果飲品牌

說到訂閱制,邱瑞堂將其評論為「最強的商業模式。」他舉證,如Amazon、YouTube、Adobe、微軟等世界上最強大的公司,如今都走到訂閱制這一步了。他認為,訂閱制做的不只是交易,而是服務機制。業主必須掌握顧客的需求,並且確保顧客每次獲得產品時,可獲得完整、一致的消費體驗,「訂閱制不只是經營生意,而是與顧客間長久的關係。」

比起開發爆紅產品,邱瑞堂相信「終身購買率」更有經營價值。
圖片來源:蔡仁譯 攝

「訂閱制是最強的商業模式,它做的不只是交易,而是服務機制。」──大苑子創辦人暨總經理邱瑞堂

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