傳產轉型電商的重點不在於有多少銀彈與武器，而是公司是否先了解自己與市場。電商是趨勢、是風向，風來了想跟風是人之常情，但絕對要跟得有道理，因此我會舉我在前東家的經驗，有錯有對，並做出提醒；讓傳產轉型的公司可以從實例中借鏡，認真思考如何做電商。
2016年的時候，我進到傳產公司，剛開始協助社群經營的工作，後來接下了公司電商的任務。接下來的幾篇我都會談我在公司的觀察或親身遭遇，也希望啟發目前要投入電商的傳產老闆與內部幕僚。
我的公司是做科學中藥的，因於政府對中藥廠政策愈來愈嚴格，國內科學中藥市場有限。我進公司時，公司正在思考如何轉型，也剛好常為知名品牌代工，於是憑市場直覺大膽的做了一大票保健食品；由於實體通路上架所費不貲，因此公司要求業務打進原本診所的市場。固然中藥與保健食品界線較為模糊，但實質作為食品與藥品還是有差異，因此始終沒有起色。
公司旗下有觀光工廠，既然觀光工廠是要對外擔起門面，公司又需要更多保健食品的銷售，於是長期以來網路銷售的任務都在他們身上。但實體與網路畢竟還有差距，觀光工廠又必須擔當實體的導覽工作、門市銷售，所以網路銷售一直是被當成雞肋，掛一個購物車，在PCHOME商店街有產品上架，就是在做電商，網路上有人看到就會買。久而久之，業績不好、賣不動，公司內部對於網路銷售抱持著強烈的懷疑與敵意。而公司高層仍不放棄，任何機會都想嘗試，組織內部充滿矛盾的情緒。
一、看見商機還是看見投機
在這裡我的公司犯了一個很大的錯誤，他們認為目前電子商務有發展潛力，所以我們只要能上網路就能銷售，這其實只對了前半部。台灣的電子商務仍有發展潛力原則上是正確的，也有諸多的佐證。可是公司覺得實體貴、業務跑得不好，所以想學別人轉向網路。尤其又把業務交給做實體經營的門市，因而輕看了發展電商所需的評估。電商的整體營運需要仰賴流量、需要廣告、需要社群，更需要口碑，這是電商營運的重要基礎；因此，傳產要做電商前，一定要先理解電子商務的運作邏輯。
不論是哪個公司，難免在業務上會有東兼西兼的情況，我的公司覺得電商的事情要有人來做，因此找了實體門市的人員，但並未思考員工是否擁有足夠的先備知識去營運電子商務，業務上並未思考電商營運與實體營運的平衡，無論人力或是知能都不足；當實體工作一忙又如何顧得了新發展、不熟悉的工作內容呢？
若我們「覺得電商有潛力」這種跟風心態而投入，卻不了解電商運作模式，一無所知的投入不叫看見商機，而是投機，相當於賭博。因此，公司還不知道要該怎麼聘一個電商成員，最起碼公司高階與負責成員該去上課、聽聽講座來獲取新知，降低認知差異，避免賭徒心態。
二、賣商品不是賣產品
公司第二個錯誤，是憑著自己代工經驗，就把代工當作市場有需求，一股腦地生產一堆保健食品；過去我常常聽到，有老闆覺得自家產品是好東西，所以市場都需要，因此商品市場性很強。愛屋及烏是好事，但千萬不能自我感覺良好。好的東西不是靠自己說，更要靠別人說，既然要靠別人說，也絕對不是等別人看到，早早就該驗證了。
如果公司沒有生產能力，拜託你認真選品、認真去做市場調查，最、最、最少也到實體觀察消費者，去網路論壇去看看大家都在聊些什麼。而自己有生產能力的，就更不應該浪費產能，你會發現那些報廢品的錢都足以做好事前準備工作了。
如果你想瞭解消費者，你可以購買生活型態市場調查的資料，像是東方線上、創市際，也能客製委託；若是怕太貴也有一些做網路市場調查的單位可以委託發問卷，像是 EamilCash、UUPON；你也可以善用免費的工具，像是 Google Trends（Google搜尋趨勢）去搜找公司自以為的好產品，是不是有足夠的聲量在討論它。或是，去找市場上同類型的產品，目前在網路上的評價如何，好在哪裡、壞在哪裡，有沒有我可以跟它們不同的地方。再不得已公司只想跟別人賣一樣的產品時，也至少把產品的使用情境、痛點、功能特色、檢驗報告都交代清楚，並且在服務上下功夫；當然就行銷的定位而言，我相信老闆們的眼睛是雪亮的，會希望盡可能與眾不同，畢竟孤門獨市、建立門檻才能真正細水長流。
電商是零和市場，通常都是競爭紅海，一樣的產品已經夠多了，加上產品無法實際觸摸感受，只能依賴消費者的青睞，因此不要考驗消費者耐心，盡力縮短消費者的猶豫時間。所以，我們不能只是停留在賣產品的思維，這邊我會特別強調要賣「商品」；所謂商品是尋求「解決問題的方案」、「有商機的產品」，重視使用者購買、使用的經驗、處理消費者的問題；而問題即是需求，問題挖得愈深，根才能紮得愈深。傳產、中小企業的資源有限，因此我更強調準備功課，花點心思探索消費者，賣商品而不要賣產品。（這邊刻意區別產品與商品，主要是針對思維層次，希望大家不要落入生產者的框架。）
三、善用資源抑或消耗資源
當時，我們公司內部從未認知到營運電商跟附加購物車的差異是什麼，因此內部成員對於電商信心不足，所以內部討論到要設立部門時，遭遇了中階成員非常強烈的反對。一方面是銷售不利，另一方面公司成員對於高層頻頻踩雷的狀況，已經是膝跳反應，常常是下意識地持反對意見。畢竟，公司高層太想要拓展市場，據說吃了不少悶虧，也花了不少錢，甚至做App、跟著政府專案跑、打探各種顧問的意見。
我對於做App、政府專案、顧問並不反感，但對於急著向外，卻不做內部資源評估的消耗，也跟那些中階成員持相同的看法，因此我能理解反對的原委。只是，在成立部門時，我特別在意關鍵資源及組織的限制，因而團隊對資源使用較為嚴謹。
許多傳產認為電商可以以小博大，所以可以試著做電商，過去我覺得不妨一試，但這樣的思考在目前變得非常危險。由於各大品牌相繼投入資源在電商，因此除了產品本身的競爭外，廣告流量上也進入了白熱化的戰爭狀態。另外，還要留心的是，各公司所屬產業有生態差異，同產業公司的規模也不同，因此，我必須呼籲傳產夥伴，要清楚自己限制在哪，先想想「不做什麼比做什麼還重要」，衡量公司輕重緩急再投入，才不會消耗資源。
以我個人觀點，若要真要善用資源，我會先建議從人開始，請把人才認真當一回事。無論是找到電商規劃的人才，或是投資在具備潛力的員工；然後，設法將習得的電商知識、執行電商的經驗，建立知識庫累積下來，並嘗試邀請這些員工向內部成員分享，愈多人有概念，對公司愈有利。由於電商經驗的累積不易，資深的電商人通常涉入數位行銷與營運策略，因此建議公司設計共好機制來留人，從薪資、分潤、股份都是好的辦法。
什麼都不懂沒關係，你可以先當體驗者
電子商務對於傳產的確是個機會，在公司時我也看過許多友廠的商品，不乏有技術、競爭優勢，只是製造業、批發業比起實體更難有接觸消費者，所以投入電商常常會文不對題。
電商的本質不只是銷售，更涉及數位轉型與公司的通路策略。因此，我想邀請傳產老闆、高階幕僚，先到市場去體驗別人的服務，可以選擇自己不熟悉的產業，最好是接觸擁有忠實粉絲的品牌型電商，去看看他們社群做些什麼，甚至自己消費一次，了解產品，細看網站流程，感受後勤客服；在自己投入前，先做好體驗吧！我在以下放了五個不同產業的案例，有新創也又傳產轉型，如果你還不知道哪裡找，就試試這幾家吧！
- 綠藤生機：https://www.greenvines.com.tw/
- 歪國零食嘴：https://snacklips.com/
- 三槍牌：https://www.3gun.com.tw/
- 健康力：https://shopping.dradvice.asia/
- 異物(18禁)：https://yiwu.io/
本文獲作者郭海棠授權刊登，原文在此。
作者介紹 |
郭海棠
