讓 Freemium 模式奏效的心理機制!《紐約時報》訂閱逆轉勝又做了哪些調整?

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圖片來源:Etienne Boulanger on Unsplash

從Google、Spotify到Dropbox,Freemium模式已逐漸成為SaaS的新常態。企業能從中汲取什麼經驗?又如何評估自己的產品或服務,是否可能轉換成Freemium模式?

目前免費增值(Freemium, Free + Premium的縮寫)已經成為SaaS (Software as a Service)服務普遍的商業模式。Freemium指的是企業提供基本的免費產品功能或服務,先獲得盡可能多的使用者基數,並從願意升級進階服務的使用者手中,收取額外費用。例如Google的眾多付費服務、Spotify、Dropbox等,都帶有Freemium的色彩。

但什麼是令Freemium模式奏效的心理機制?企業又能從中獲得什麼?

Freemium能夠有效,很大一部份是來自深植人心的「互惠性」。在多數文化中,使用者對「免費」使用某物後的償還心態,往往能成為他「付出」的基礎。「互惠性」動力之強大,可以用許多遊戲玩家的「補票」行為來說明──這些玩家小時候玩的是盜版的免費遊戲(Free),有了經濟能力後,為了彌補,常會於廠商推出遊戲重製版時再次購買,甚至加碼購買高價的珍藏版(Premium)。

FreePremium的設計階段

事實上,Freemium的免費(Free)部分,除了拓展使用者基數,也有利於企業理解使用者行為:同樣基於互惠心理,免費使用服務的消費者,更有機會提供問券、回饋、使用數據等與企業「互惠」的行為(例如消費者在Google Map上的餐廳評論),而企業也必須在此階段摸索,哪些產品或服務「環節」,什麼幅度的內容,最有可能轉換為進階服務的營收基礎。

這是做為從免費到付費階段的重要權衡。舉例來說,《紐約時報》最初推出Freemium訂閱模式時,是提供讀者20篇以內的文章瀏覽免付費,但結果卻導致付費內容乏人問津,《紐約時報》後來調整為每月只免費提供10篇新聞,才在流量與收益之間找到平衡。

哈佛商學院教授Vineet Kumar指出,最佳的「付費使用者/全體使用者」的比例約是3%到5%,這個值太低(如小於1%)就代表付費內容缺乏吸引力,但若此比例太高也別太高興──很可能代表「未觸及到足夠廣泛的使用者基數」,或是只觸及到本來就會付費的核心或先驅使用者(Early Adopter)。

Premium的定價方式:向學術期刊及手遊取經

那麼,Freemium內容該如何定價?

《哈佛商業評論》(HBR)曾分析美國國家科學院出版社(National Academies Press, NAP)學術刊物的銷售情況,發現在只銷售兩種版本(免費的電子版期刊PDF和收費的平裝本)的情況下,大多用戶只會下載電子版,但當NAP推出比平裝本更貴的「精裝版」期刊時,竟然增加了平裝本的營收的8.9%!也就是說,當同一品牌出現類似產品內「最高級別」的選項時,中階產品更有可能成為消費者的目標。

這個研究結果,和許多遊戲內購的設計不謀而合。大部分遊戲會提供免費的虛擬貨幣獲得機制(隨著遊戲進行逐漸賺取),而在遊戲的商城,則會提供「高階但永遠維持原價的裝備」和「中階但限時折扣」的兩種寶物或貨幣,可供購買。而願意花些錢購買進階內容的玩家,選擇的經常是後者。

在上面兩個例子中,精裝版期刊和遊戲裡的高級裝備,意義在於暗示中階消費者「這個產品/服務是有高端消費存在的」,一方面讓他們取得有別於免費的高CP值付費內容,另一方面成為提升消費者對產品「高價值」的暗示。

中階產品是大部分Freemium內容銷售的主力。 圖片來源:SurveyMonkey

但Freemium模式也並非萬靈丹,許多商品無法跨過從免費階段到付費階段的門檻,有些企業則是在「中止」其原有的Freemium模式後,才開始步上正軌。Chargify是一間B2B的企業財務管理平台,原先提供五十人以下客戶免費使用,五十人以上依客戶人數支付月租費,是標準的Freemium模式。然而結果卻是無人訂閱付費服務,導致Chargify幾近破產,直到開始直接採用所有內容直接付費制,才開始出現穩定營收。

這是由於Chargify所服務的企業,其內部資源是呈現高度的M型化分布(一端是只願使用免費軟體的小團隊或個人公司,另一端是擁有獨立財務部門的大企業),使Freemium策略,在這個案例中並沒有擊中適當客群而導致失靈。經過慘痛教訓後翻身的 Chargify 表示:「對於完全沒有升級意願者,你提供的Freemium,只是一個單純的免費(Free)產品,而非Freemium。」

思考Freemium模式的利弊,可以讓企業回頭檢視自己的產品特性,是否與目標消費者的消費心理相符,也能更加瞭解向既有客群拓展高價值產品的潛力。