IBM、全錄為何失去產業領導地位?從組織策略看創新事業的難處

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圖片來源:Carson Masterson on Unsplash

高科技龍頭 IBM,在伺服器、工作站主機業界呼風喚雨,卻在個人電腦市場栽了大跟斗;在高印量、高速影印機領域占有主導地位的全錄(Xerox),卻因為忽視桌上型影印市場,從此跟第一名無緣。

為什麼企業龍頭會失去領導地位?是因為他們過去的成功只是運氣好,還是經理人不會管理?哈佛商學院教授克雷頓.克里斯汀生(Clayton Christensen)指出,他們會失敗,其實是因為他們做了「正確」的決策。

專注於「延續」創新,阻礙了突破性的成長

《創新的兩難》提及,「卓越」的管理團隊是造成這些頂尖企業馬失前蹄的最重要原因。他們努力傾聽客戶聲音、不斷研發更好產品、把每一分資源用在刀口上。但因為如此,他們失去了領導地位。

克里斯汀生解釋,卓越企業通常會把焦點放在延續性科技(sustaining technologies),為了改善現有產品性能而誕生的新科技,忽視了突破性科技(disruptive technologies),指與現有產品訴求不同的新技術,這正是企業衰敗的主因。

《創新的兩難》以硬碟市場為例,硬碟的主要用途是提供電腦儲存與讀取資料,會買硬碟的客人,都是衝著存取量大、讀取速度快而來。這也成為硬碟製造商的研發方向,研究品質更好、不同材質的讀寫頭(類似唱盤上的唱針,資料的儲存及讀取都是透過這裡),提升每單位面積存取的資料量。

但在這提升存取量的研發競賽中,卻有公司發明新的硬碟架構,它能縮小硬碟尺寸,從 14 吋縮小到 8 吋。不過,剛開發出的 8 吋硬碟,容量介於 10~40MB 之間,無法滿足主流客戶(大型主機)的 300~400MB 需求。只有一些邊緣客戶,像是迷你電腦,因為 14 吋硬碟體積太大、太貴,願意買 8 吋硬碟。

此時,研發出 8 吋硬碟的龍頭廠商,因為新市場(迷你電腦)太小,既有客戶又不買 8 吋硬碟,怕投入得不到回報,所以決定退出市場;只有一些新創企業,他們只有 8 吋硬碟,小市場又剛好能養活自己,所以決定繼續研發。

龍頭企業沒估計到,隨著迷你電腦市場逐漸成熟,愈來愈多企業投入研發8吋硬碟,這使它的容量成長愈來愈快,直到超越 14 吋硬碟。14 吋硬碟的客戶發現,8 吋硬碟的容量能滿足自己需求,體積還更小,最後紛紛轉買 8 吋硬碟。

同樣的情境,從 14 吋到 8 吋,從 8 吋到 5.25 吋,從 5.25 吋到 3.5 吋,不斷重複。它們都是突破性創新,一開始雖然為市場帶來不同「價值」,像是比較便宜、操作簡單、體積較小,但卻是透過削弱既有產品的性能(也是主流客戶需要的性能)來達成,所以不被主流市場接受。但隨著邊陲市場的成長,帶來研發的養分,使突破性創新得以成長,最後回過頭吃掉主流市場。

但是為什麼企業經理人寧可選擇在既有市場精進,卻不願意投入資源做新產品市場?

有潛力不代表有市場,經理人決策的兩難

克里斯汀生解釋,大企業需要對員工和股東負責,每年要獲得更高的營收,才能得到更多的舞台和職位給部屬;每年要有更多的獲利,才能發股利給投資人。

例如營業額達 4000 萬美元(約 11.8 億台幣)的企業,每年可能要成長 20%,才能支撐上述發展,但沒有任何新興市場,可以支撐 800 萬美元(約 2.4 億台幣)的營收。

另一方面,每一家企業的組織結構,會隨著提供的產品或服務而逐漸改變,這是一個「最適化」的過程,目的是讓組織內部的每一個流程都跟產品或服務完全符合,最後達成事半功倍、成本降低等目的。

以大型主機和筆記型電腦為例。它們的零件都包含硬碟、讀寫頭,但由於購買客戶需求的不同,要求的零件功能也會不同,像是大型主機的硬碟訴求容量、讀寫頭訴求記錄密度;筆記型電腦的硬碟訴求耐震、電力耗損低、體積小,讀寫頭要可以大量生產。(數位轉型成敗關鍵!科技不是萬靈丹,組織文化才是

而為了生產、組裝、銷售特定目的的零件,組織結構會改變。比如說,大型主機產量小且客製化,而且是直接銷售給終端使用者,所以需要投入銷售人力,和支援後續服務的顧問人員。因此,大型主機製造商必須賺取 50~60% 毛利,才能打平這些支出。

筆記型電腦就不同,工廠通常設置在低勞動成本的國家,一次組裝上百萬個零件。銷售又是依靠零售連鎖店或郵購,因此毛利只要 15~20%,就得以賺錢。換句話說,即使大型主機製造商開發出用於筆電的技術,但由於自身的成本結構,進入筆電市場很難賺錢,寧可選擇不進入。

企業的投資模式不能違背客戶與投資人的需求,否則東西將賣不出去,也沒人會想投資,公司只能倒閉,這就是「資源依賴理論」(resource dependence theory),意即外部資源會影響組織行為,只有符合客戶需求,才能為組織創造利潤,促成組織成長。換句話說,企業的客戶,操控了企業決定做與不做的事情。

但也導致企業不敢冒險,寧可選擇保守的既有市場策略,而忽視了創新的機會。

設新公司或調整組織,讓創新事業重新起飛

難道,衰敗是企業的「宿命」?克里斯汀生表示,即使面對內憂外患,依然有企業成功轉型,比如說,比如說,惠普公司(Hewlett-Packard Company)的噴墨式印表機。(創新者們為什麼特別勇敢?原來他們具備這種特質!

惠普在美國愛達荷州波夕市(Boise)的雷射印表機賣得非常好,毛利率和客戶滿意度都很高,但另一項產品:噴墨式印表機的銷售成績卻非常難看。背後原因在於,兩個產品的價值不一樣,而且噴墨式印表機是一種突破式科技,毛利率、產品性能、市場規模都不如雷射印表機。

後來,惠普管理層把噴墨式印表機業務,轉到加拿大溫哥華(Vancouver)的另一個部門,讓它享有獨自的組織架構、成本結構、員工職能,由於避免了資源依賴理論的問題,最後才讓噴墨式印表機業務成功起飛。

克里斯汀生總結,組織要創新,勢必得面對「資源依賴理論」的威脅,你可以順應它,成立一家分公司,讓客戶、組織結構、技術一致,也可以選擇對抗,以一己之力,說服同事、客戶、投資人,為未來爭取資源。唯一不可避免的,每一家企業遲早都會面臨創新的兩難。

當經理人不再把同一套流程或同樣的組織,用於開發各種類型的創新事業,轉型才可能成功。但什麼時候該利用組織現有能力,何時又該創造或向外取得新能力?或許可以參考克里斯汀生提出的組織分配架構。

圖片來源:經理人月刊 NO190期

資料來源:〈What the world’s most iconic sandal can teach us about innovation〉,《破壞式創新研究院》(The Clayton Christensen Institute)

文:高士閔