【專訪王景弘】從公部門回到產業界!推動台灣大車隊數位轉型,他做了這5件事

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圖片來源:郭芝榕 攝

在軟體開發領域頗具盛名的王景弘(TonyQ),從產業跨入公部門服務,再從政府回到產業,繞了一大圈,他仍是那個想用程式改變世界的人。2018年他加入台灣大車隊,扮演數位轉型的改革者,祭出五大策略逐步驅動變革。

過去,台灣大車隊資訊系統的穩定性常被批評,許多資訊專家都有參與評估, 王景弘(TonyQ) 也曾是台灣大車隊的技術顧問,然而,技術顧問只能給建議,往往成為第一線員工的干擾,老問題仍然無解。王景弘說:「只有介入運作才能真正改變。」因此, 2018年他正式加入台灣大車隊,擔任總經理特助兼研發處協理,管理30人的技術團隊。這一次,他擔負著台灣大車隊的數位變革領航者,而首要之務正是重整核心系統架構。

王景弘加入台灣大車隊時,雖然是以總經理特助的職銜為起點,但他卻決定成立新的研發處,捲起袖子擔任協理,同事笑他什麼事都不用做就能領錢,為什麼跑下來當協理?他笑說,「我生性不喜歡坐領乾薪。」

但王景弘到職兩週,就要帶領30人團隊,一個空降主管要取得信任,在衝突和妥協之中如何讓大家認同改革方針,確實有難度。此外,王景弘在網路上風風火火的強烈形象,也讓他的起步充滿考驗,大家都等著看他會怎麼做,果不其然,他一接手就有兩位資深的部門同仁離職。在此同時,台灣大車隊的數位轉型之路,也在王景弘的改革驅動下,一步一腳印地逐漸展開。

台灣大車隊重新建構GIS服務,讓消費者能叫車更為方便。(左)除了可用地址、地標叫車外,手動新增許多地理圖資細節,例如不能叫車的點位,或沒有對應地址但能叫車的點位。(中)乘車明細詳實記錄。(右)多元計程車服務。 圖片來源:台灣大車隊

變革1:調整組織架構,增設研發處

任何產業要做數位轉型,都是一件不容易的事,不過,王景弘自有一套看法,他認為數位轉型並不是一定要從傳統轉進現代的過程,而是既有結構的投影,所以轉型思考必須要回歸原有策略去調整。「就像旋轉俄羅斯方塊一樣,只是在原本的制度上建立新的基礎,調整架構及組織,再做出各種新嘗試,能否打造一個足以因應時代快速變化的核心系統,才是數位轉型的關鍵。」他說。(「數據變現」真的可能嗎?企業談數位轉型最怕的,不是沒資源而是這個問題

為了推動台灣大車隊的數位轉型,王景弘評估情況後,做的第一件事是調整組織架構。原本的IT部門繼續負責技術和維運,他另外成立研發處,負責重整組織的服務,以及開發新功能,如重整GIS服務、地址及地標叫車、司機端車機改版、調整支付系統、改善通用設計App等。目的是盡可能讓兩個部門不互相干擾,四、五個月後漸趨穩定,推動事情也順利許多。當然,要在傳統大公司推動改革並非一蹴可幾,幸運的是,台灣大車隊董事長林村田非常支持這樣的轉變。

變革2:重整核心系統,打破現有限制

目前台灣大車隊的App每天服務8萬多使用者、2萬多名司機,台灣大車隊的計程車服務多如牛毛,內部有許多舊系統,是影響系統穩定度的最大主因,導致大部分工程師不敢改動系統。為了解決這個問題,王景弘的做法是分批把A系統挪到B系統,由他將系統架構調整完,再做進一步調整。

王景弘表示,「多數工程師沒有清理架構的能力,我很像架構師,負責規劃、整理架構,調整目標。」這樣的角色要能經營架構,又不能被現有的架構限制。他解釋,解決問題的方法有很多,而架構師必須對大多數問題有足夠的理解,要有豐富經驗才能判斷哪個方法最適合、並能長久使用。(半年從編輯轉職前端工程師,我是怎麼做到的?

台灣大車隊每日服務8萬多使用者,服務量之多,導致系統重整成為技術人員不敢碰的大工程。
圖片來源:賀大新 攝

變革3:建立有效溝通機制,集中管理使用者需求

過去台灣大車隊內部要改動系統,都得直接找負責的工程師,溝通過程繁複,也可能影響工程師正在執行的專案進度。因此,王景弘建立統一溝通管道,把各部門的系統需求全集中由他來管理,他與其他三位主管負責與其他八個部門溝通,釐清需求後,若真的需要改動系統或功能,再進一步規劃工程師需要做的目標和時程。他認為,這樣的改變可以讓團隊專心工作,不必費時與四面八方的需求者溝通,「這種高規格做事的方法,可以解決一半的問題!」

30人團隊如何有效溝通?王景弘做了三件事:
第一,在每月的慶生會上,一對多佈達當月重要目標。
第二,不開週會,只針對重點工作夥伴定期一對一溝通。
第三,不開主管會議,對團隊三位主管分別一對一溝通,讓主管們放手去做。

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