全球新冠疫情自 2020 年初爆發以來，至今尚未平息，新冠疫情令日常生活產生了 180 度的巨大變化，人們不得不過著避免「三密」（人潮密集、密切接觸、密閉空間）的生活。病毒不斷進化成英國變種、南非變種、巴西變種和印度變種等，隨著每次變異，傳染力也增強。有些研究顯示，與傳統病毒株相比，變種病毒的致死率大幅提升。
在此情況下，日本金融業與其他產業一樣，經營方式也產生了巨大變化，包括：
1.由「面對面」轉為「非面對面」方式
2.推動數位轉型（Digital Transformation, DX）
3.發展多樣的工作型態等，各方面進展都比預期中快。
金融業長年以來抱持的問題，即重視印章文化與「面對面」方式而推遲投資先進的資訊科技（IT），因為新冠疫情的影響，不得不改變長年慣習，大刀闊斧進行 1～3 的改革，至於重視印章文化等長年習慣如何數位轉型，則容後文詳述。
由「面對面」到「非面對面」的典範轉移
首先，在此簡要說明由「面對面」到「非面對面」的業務典範轉移。意即，大幅減少人與人接觸機會的「非面對面」方式有其極限，如何突破極限並推動業務乃成為當務之急，有必要在與人接觸最少的情況下，確實促成契約簽訂完成。
另一方面，由於通勤與待在辦公室的時間大幅縮減，使業務效率與生產力得以提升。金融機構減少外出訪客的同時，顧客親臨金融機構的次數也銳減，尤其以個人顧客的減少最為明顯，在有限的時間中，應思考如何提高附加價值、留住既有客戶；而對於獲得新客戶的方法，網路包圍攻勢的重要性將更勝以往。
法人客戶方面，有因業種調整應對方式的傾向，對於大多數員工居家辦公的業種，接觸方式也以遠距聯絡為主；對於推動居家辦公有困難或者進展緩慢的業種，則以傳統的電話、電子郵件、在次數有限的「面對面」機會中與客戶互動等方式為主流。面對法人客戶，找出「面對面」與「非面對面」的黃金比例，掌握客戶需求、達成業務目標非常重要。
數位轉型的典範轉移，與由「面對面」轉變到「非面對面」幾乎是同肩並進，且減少不必要的行政事務工作、迅速推動與導入無紙化（無印章化）作業，將有助於提升效率。此外，因顧客親臨實體店鋪的機會減少，意味著從未直接接觸過的潛在客層增加，網路上的對應變得重要，為了不使顧客連結上網後就馬上退出，當務之急乃是創造讓顧客不會感到有壓力的網路瀏覽環境，不僅是單向提供訊息，也必須建立雙向溝通管道，確實掌握顧客需求。
實體辦公室已非主流
隨著多樣工作型態的發展，到實體辦公室上班已不再是主流辦公型態，居家辦公、衛星辦公室、導入完全彈性工作制度等，在確實執行法令遵守的前提下，不拘泥工作場所及時間的工作型態有增加傾向。作為其中一環的實體辦公室的環境也有所改變，例如：導入自由座位（Free Address，由員工自由選擇座位），增設員工交流空間、開放會議室（Open Meeting Space）、放鬆區（Refresh Area）等，以溝通、交流為目的的空間，地位更形重要。
當從事需要高度集中注意力的工作，例如：製作資料等，可在家或者在衛星辦公室裡進行，而在需要透過溝通討論等腦力激盪生出創意時，則到公司上班，如此分別運用的方式或許會更加普遍。此外，雖然節省通勤時間會提升工作效率，無須擠電車也會減輕精神上的壓力，但長時間處於居家辦公的狀態下，容易因與人對話不足導致身心不安，因此適當分配居家辦公與到公司辦公的比例，也須列入考量要點。
順帶一提，雖然上述變化是起因於新冠疫情，但大多數能順利進行遠距面談、遠距辦公的企業，其實是先前為因應東京奧運期間交通擁擠、提早實施減少到實體公司辦公的企業。
金融業的業務如何「轉型」以因應這三種典範轉移？
首先，業務推廣方式在由「面對面」到「非面對面」的移轉過程中，可謂產生極大變化。在日本，由於客戶的個人資訊方面相較於其他國家有更嚴格的法遵規範，在文件中蓋章也是必要程序，因為這些影響，使「非面對面」商機的創新受限。
然而，新冠肺炎疫情使人恐懼與他人接觸，促使金融業在「非面對面」交易中有所進展。在個人顧客方面，特別是保險業的銷售最為顯著，法遵中規定，原則上以「面對面」說明商品內容為主，但在被要求非接觸的情況下，以 App 提供商品概要說明、利用遠距或社群媒體（SNS）跟顧客對談的比例越來越高了。
在一些傳統的面對面證券公司，電話雖仍是主流，但「面對面」銷售已不再是大原則。即使面對法人客戶，新冠疫情所帶來的非接觸趨勢，混合「面對面」和「非面對面」的銷售方式也不可避免的逐漸普及。企業限制出勤、改善居家辦公環境，以遠距代替傳統面談、以線上會議代替出差，企業對金融機構的財務報表說明也透過線上進行。
證券業務中的債券發行諮詢、PO、事業重組等業務，不再採行「面對面」方式，而改用遠距方式，也成為日常中的一部分，雖說能大幅提高工作效率，但在推行新業務、開拓新客戶時，因無法如「面對面」時一樣較容易得知客戶的意向，難度比過去高，且由於減少與客戶交際的機會，無法充分得知交易對象的本意，在某種層面上，可謂溝通力道變薄弱了。
此外，由「面對面」到「非面對面」的趨勢，也為培訓業務人員帶來困難。遠距培訓新進員工或轉調新職務的員工之際，如何掌握訣竅、使其順利融入新業務，仍然存在難題。
另一方面，不論是針對個人或法人所舉辦的研討會等，改為線上 Webinar（網路會議）被認為是理所當然的事，不須如過去一般受限於實體場所與時間，相關人員也無須大舉移動到活動場所，舉辦講座不再需要擔心活動地點與頻率，同一天也可以多次聘請稀有的優秀講師在實際相距甚遠之處進行演講。
雖可降低各種成本，但只有在「面對面」時能體驗到的臨場感及交流機會也銳減，因此有必要想方設法捕捉顧客的需求。在這種情況之下，即使解除了緊急事態宣言，也難以恢復到疫情之前的情況，預測實體線上的混合方式仍將持續盛行。
非現金支付與網路交易持續擴大
數位化可說對金融業影響最鉅。透過網路提供金融商品與服務以及客戶透過網路購買，都逐漸成為主流。在支付方面，以 PayPay、樂天（Rakuten）Pay 等 QR 碼支付的業績成長亮眼。只要有智慧手機，無須攜帶現金也可接受支付的商店數量正在急速增加，個人使用的普及率也急遽成長。信奉現金主義的日本，一直以來非現金支付的進展不如其他國家，但在新冠疫情衝擊之下，為減少接觸現金、降低感染病毒的機率，「非面對面」交易的擴大，促使現金支付減少。
據調查，日本最大的 QR 碼支付公司 Pay Pay，用戶數約為 4,000 萬人，與最大的銀行三菱 UFJ 銀行所擁有的 4,000 萬個帳戶旗鼓相當。QR 碼支付的普及也帶動納稅手續的電子化。目前個人攜帶地方政府或政府部門等發行各種不同的繳費單，到銀行或超商繳費的情況較普遍，但繳費之後處理手續繁雜，對銀行造成負擔。
為了減輕銀行的負擔，總務省計畫到 2023 年為止，將 QR 碼印在地方稅的納稅單據上，納稅人只需用智慧手機掃讀 QR 碼即可完成納稅手續。隨著 QR 碼納稅的普及，納稅事務將朝無紙化邁進，大幅減少銀行繁瑣的事務工作。
此外，在網上購入金融產品的人數也在迅速增加，網路證券帳戶數量因股票交易急遽增加，報導指出，網路證券 SBI 的帳戶數，日前已經超越業界最大的野村證券。
散戶的股票交易比率自從手續費自由化後，網路證券超越既有大型證券，而在基金買賣方面，網路證券交易的比重也正逐漸擴大，由 SBI 證券、樂天（Rakuten）證券在 2021 年 3 月底之基金餘額大幅增長的事實中可窺見。
網路證券在法人金融方面也有飛躍性成長。過去，即使想推動無紙化，法人顧客、金融機構雙方仍維持在紙本文件上蓋章、發行紙本匯款單等傳統的現狀，因疫情關係被迫改為非接觸方式，契約書使用電子簽名以及利用網銀等現象越來越普及，可以說變成理所當然的存在。
自 2020 年 5 月金融商品交易法修正案成立後，證券型代幣發行（Security Token Offering, STO）成為電子發行的合法證券，STO可利用區塊鏈等數位技術籌集資金，簡化既有手續、降低發行及管理成本、減少證券交易最低金額，並可即時支付。
新冠帶來工作型態的衝擊
在多樣工作型態的進展方面，受新冠疫情影響而快速發展，員工的業務型態和辦公室使用方式越來越多樣化，支店也由原本所有員工統一上下班時間，改採錯開上下班時間方式、居家及到公司辦公的混合制等。
此外，顧客來店預約系統的導入，除避免店內擁擠，也可以控制員工人數，方便安排居家和到公司辦公的員工人數。為避免擁擠，一些大型金融機構開發了一款 App，可通知顧客店內擁擠情況，促使顧客避開尖峰時段來店。
在總部等單位，因為實施完全彈性工作制度，員工工作時間變得更具彈性（深夜值勤除外），可確保接送孩子的時間、看醫生的時間以及自我充實的時間等。
此外，也有部分金融機構開放員工兼任副業或實施周休 3 日制度等，鼓勵員工人生規劃更加多元化；再者，隨著居家和到公司辦公的混合制度發展，辦公室空間配置變得更加靈活，該趨勢也跟非金融機構一樣得以進展。有一些金融機構的實體分行，為控制臨櫃顧客數量而多出空間，因此將閒置空間出租給餐飲店等。
Asset Management One 在過去一年變化顯著。因應政府實施緊急事態宣言，原則上獎勵居家辦公，設定公司出勤率上限為 20％，原本不足的居家辦公用網路也在 2020 年 7 月時設置完成給全社員使用，除此之外，修改工作規章以適用彈性上班方式，包括容許中途休息、改變業務起訖時間等，為所有員工準備線上會議所需的設備（緊急事態宣言中 3 人以上的會議即使在公司召開，原則上也需使用線上會議），這些都是與 2020 年 1 月之前完全迥異的工作型態。
新冠疫情帶來前所未有的危機，業務環境產生重大變化。有一部分我們認為理所當然的日常生活被推翻，防疫對策使「非面對面」措施成為基本要件，快速的「數位化」逐漸融入我們生活中。所謂危機就是轉機，後疫情時代的日本金融業，也將有效率且有意義的向前邁進。
本文轉載自《台灣銀行家》
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台灣銀行家
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