從台北市光華橋下電料行起家的良興,成立至今已近 50 年,期間一直緊跟科技的演進和社會變遷。「這麼多年我們經歷過很多次的轉型。」良興總經理特助,同時負責公司數位轉型專案的張劭淇說。

「轉型」對於良興來說,就像是家常便飯,從初期由電料到賣消費性電子的產品轉型、中期由獨立店改為連鎖店的通路轉型,一直到 2005 年成立電商的數位轉型。2012 年,良興更推出了自己的購物 App,比業界所有人都早一步拓展業務,也因此能快速洞悉市場需求,不斷調整。

「市場在變,消費者行為也在變,作為零售商,一定得跟著變。」

15 年前早早啟動數位轉型、做虛實融合

談起啟動數位轉型的初期,張劭淇不諱言,遇到很多問題。像是線上線下的系統缺乏整合,客人會員福利不同步、紅利累積不即時、或是購物金累積沒更新等狀況層出不窮。

但這些問題沒有難倒良興,張劭淇說,遇到問題後,他們馬上提出應對策略,串接電商和門市的系統,讓所有資料可以整合,成功走入 O2O 的時代。

良興電子
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張劭淇進一步說明,系統整合後,企業常會遇到公司內部線上、線下通路搶業績的狀況,因為雙方仍是分立的部門,兩邊有各自的 KPI,就會有「不想業績被搶走」的心態,形成競爭關係。

為此,良興則從內部組織文化的改革著手,「我們希望讓線上線下可以是合作關係。」張劭淇說。因此他們設計了一套獎金制度,當門市同仁協助客人下載 App,把客人導到線上時,會獲得業績獎金;反之,當電商同仁可以做到讓客人在網路下單後,選擇到門市體驗、取貨,業績轉移到線下的時候,電商部門也會獲得獎金。

張劭淇認為,企業的數位轉型除了要追求系統的整合,也要輔以企業文化及制度的改革,三者缺一不可。在軟、硬體相互配合下,促進顧客的雙向導流,進一步邁向 OMO 新零售模式。

打造「員工個人商城」,深度經營熟客生意

做了幾年的電商生意之後,良興觀察到線下的客人轉到線上的比例慢慢增加,也嗅到了另一個改變的契機——社群平台的崛起。

張劭淇表示,良興有個重要目標,就是達到「消費者在哪裡,良興就在哪裡」。團隊觀察到,人們的溝通形式與消費型態都因為社群平台的發展而改變,消費者的時間變得破碎,壓縮到實際出門購物或是逛網拍的時間。

因此,如果只是等待客人上門,再提供服務,實屬被動,良興決定主動出擊,瞄準以社群為基礎的購物型態,推出「員工商城」,讓每個門市人員可以自己建立商城,根據自己的專業,放上推薦的商品,打造個人化的賣場,深度經營熟客的市場。

良興
良興將現下經營熟客的模式搬到線上,推出「員工商城」,讓每個門市人員可根據自己的專業推薦的商品,打造個人化賣場。
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在線下門市,門市人員可以很容易地在選購、消費的過程中與之建立關係,進而建立熟客,「我們只是把這個場景搬到線上。」張劭淇說。

為了和客人有更好的互動,良興也積極搜集消費者的各項數據和特徵,根據消費者在電商上的行為,歸納出他的喜好和特徵,而這些數據和解讀,可以讓服務人員很快地了解顧客的需求、即時推薦,進一步強化門市人員和顧客之間的關係,「我們希望可以逐漸建立起『館長推薦』的信任關係。」張劭淇表示。

超前部署的數位轉型,讓良興疫情中仍成長

張劭淇表示,台灣 5 月疫情爆發,員工商城在其中發揮極大效益。疫情催生各種遠距 3C 需求,但客人不太敢出門,因此當他可以直接在線上找到自己綁定的服務人員,告知需求,服務人員會推薦相關商品,接著就可以下單。良興光是 5 月份的線上營業額就較上月成長一倍,整體營業額更是月增 50%。

而遇上疫情中的物流大塞車,良興也善用既有的線上線下導流優勢,給予客人網站下單,到店取貨的選擇,極盡所能地讓所有消費者的需求都能被滿足。同樣得利於導流效益的是去年政府發放動茲券和振興券的時候,良興也在線上宣傳,呼籲客人到實體門市購物。

另外,長期觀察數據的經驗,也讓良興團隊對數據相當敏銳,在疫情轉趨嚴峻、宣布停課等狀況的當下,就察覺到筆電、視訊鏡頭等銷售數據變化,並立即啟動對策,盤點庫存、發採購單,也立刻透過客服系統通知消費者各個熱門品項的庫存量。

「我們是一間科技公司,只是不小心賣了電腦。」張劭淇玩笑地說。但不可否認,良興長達 15 年在數位領域的耕耘,讓它得以隨時因應社會氛圍和需求,線上線下雙向導流,藉由線上的曝光跟導流補足線下的行銷活動跟接觸點,但又有員工商城,讓線下同仁的專業和溫度來補足線上的相對冰冷的距離感,讓 OMO 不只是噱頭或是口號。

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